Привлекаем арендаторов – увеличиваем загрузку складов на 30% за два месяца

К марту 2022 года наш заказчик ввёл в эксплуатацию новые складские площади, загрузка которых составила 30%. Компания заблаговременно прорабатывала список потенциальных партнёров по аренде, ещё на этапе закладки, однако, многие из них отказались из-за февральских событий в России. Более того, загрузка действующих складских площадей снизилась с 95% до 70%, из-за ухода либо сокращения площадей некоторых иностранных партнёров.

С июня 2022 года команда «Маркетинговой компании ВИАТ» начала масштабную работу по анализу аудитории, разработке стратегии продвижения и привлечению клиентов для компании, специализирующейся на строительстве и аренде складов классов B, B+, A, A+. В этом материале мы рассказываем о проблемах, найденных решениях и результатах, которые помогли заказчику преодолеть кризис.

Провал и попытки привлечения новых клиентов:

Спрос на аренду складских площадей B и А класса до конца 2021 года был настолько высоким, что компания не нуждалась ни в каком продвижении, контракты на аренду подписывались до завершения строительства. Заказчик построил все склады в непосредственной близости от федеральных трасс по основных логистическим направлениям в соответствии с международными требованиями.

Хронология событий:

В марте 2022 года арендаторы выходят с инициативой о досрочном расторжении договора, либо сокращением арендуемой площади. Партнёрам, принявшим решение о расторжении договора в досрочном порядке и полном освобождении складских площадей, были выставлены штрафы в судебном порядке в соответствии с условиями договора. Однако бо́льшая часть юридических лиц либо прекратила свою деятельность на территории России, либо находиться в стадии ликвидации, что приводит к дефициту денег арендодателя.

Заказчик предложил нам провести сбор базы данных юридических лиц, занимающихся производством, либо поставкой продукции в соответствии с предложенными геолокациями. Используя данные СПАРК, Google.Карты, Яндекс.Карты и 2ГИС мы составили базу юридических лиц с указанием сферы деятельности, уровня оборачиваемости, объектов недвижимости (в том числе зависимых обществ) контакты и расположения официальных представительств согласно данным, указанным на картах. Аналитики провели оценку потенциального уровня сотрудничества, вывели данные в удобный свод в Power Bi.

Работу с базой данных заказчик начал выстраивать самостоятельно, подготовив и разослав коммерческие предложения. Направленные письма чаще всего попадали на рассмотрение в канцелярию или секретарю. Большинство предложений заказчика попадало в корзину. В 45% случаем попытки менеджеров дозвонится до получателя письма не были успешными, ещё по 36% писем не сообщался исполнитель, и разговор заканчивался на секретаре с фразой: «Если нас заинтересует – с вами свяжутся». По 19% писем получены отказы от исполнителей. Результаты активной рассылки и звонки менеджеров не привели к результату.

Заказчик запускает контекстную рекламу в Яндекс.Директ по ключевым запросам с переходом на сайт. Компания получает заявки на обратный звонок в форме обратной связи, однако 35% заявок ошибочны, 63% интересовались ценой и не совершали покупок, до 1,9% не смогли дозвониться. По итогам кампании было потрачено 657 452 р. и заключён один контракт на аренду площади 1 000 кв. метров, что составляет всего 0,5% от общей свободной площади.

Это провал!

После двух неудачных попыток привлечь клиентов, заказчик принял решение вернуться к совместной работе. Она состоит из нескольких этапов:

1. Изучение целевой аудитории: CustDev и QFD-анализ;
2. Сегментация на основе Jobs To Be Done;
3. Внедрение обратной воронки маркетинга;
4. Разработка и проведение программы продвижения.

Изучаем целевую аудиторию:

Составляем карту взаимодействия клиентов с продуктом. Сегментируем компании, имеющие высокий потенциал в использовании собственных либо арендованных складов.

Выбираем ключевые сегменты и готовимся в проведении СustDev-исследований направленных на выявление факторов выбора. Заказчик настаивает на ограничении списка потенциальных покупателей, считая промышленные компании менее перспективными. Это решение становиться большой ошибкой, которую мы выявляем в процессе нескольких СustDev-интервью с постоянными клиентами. Ряд компании не просто ищут потенциальные склады для аренды помещений, а испытывают дефицит предложений, так как их требования выше стандартных.

Адаптация склада под специальные требования заказчика окупается за 4—5 месяцев. Учитывая готовность заказчиков работать на долгосрочных условиях, такая сделка не может быть не выгодной.

Провели 12 интервью с действующими арендодателями и 24 интервью с потенциальными заказчиками. Результаты анализируем с помощью QFD-анализа, который позволяет выделить факторы, влияющие на принятие решения о выборе склада. По итогам анализа рассмотрим ключевые отклонения в действиях заказчика, от реальных потребностей клиента:

Сегментация аудитории на основе Jobs To Be Done

Определяем сценарии принятия решения к покупке, выявляем точки контакта и способы влияния на них.

До падения спроса основными критериями выбора для клиентов были: расположение, класс, свободная площадь. Сегодня эти преимущества уже не работают. Покупатели ищут склады Build-to-suit (склад, адаптированный под конкретного заказчика) с возможностью монтажа конвейерной комплектации. Такие условия выгодны для арендодателя при определённых условиях, которые необходимо рассчитать заранее. Это значит, что менеджер при проведении переговоров должен иметь на руках чёткие критерии по продаже таких услуг.

Для зарубежных компаний, продолжающих работать в России, важны повышенные требования к пожарной безопасности в сравнении с установленными Российскими стандартами, обусловленные особенностями страхования товара от гибели, и двухкатегорийная энергонадежность, позволяющая в случае сбоя подачи электроэнергии с одного кабеля перейти на резервный. Система обеспечивает стабильную работу склада 24/7 и снижает риски простоя.

Самое интересное в том, что усиленной системой пожаротушения и двухкатегорийной энергонадежностью обладают почти все склады нашего заказчика, однако об этом преимуществе не знают менеджеры, отсутствует информация в открытых источниках.

Разобравшись с преимуществами, важными для клиента, приступаем к построению карты «точек контакта». Для каждой группы компании выстраиваем схему принятия решения к покупке с отражением всех лиц, влияющих на это решение.

Специалист по закупкам работает с техническим заданием, составленным инженерами-технологами, и его задача заключается в проверке потенциальных партнёров на соответствие. Руководитель отдела закупок контролирует соблюдение сроков и внутренних нормативных документов. Начальник склада оценивает возможности склада по объёмам хранения и удобству эксплуатации. Заместитель генерального директора по логистике проводит оценку экономической целесообразности проекта, сроках его окупаемости, удобства расположения, общей технической оснащённости. Генеральный директор опирается исключительно на оценку сотрудников компании и сопоставляет соответствие критериев выбора ключевым стратегическим задачам.

Для быстрой продажи услуг необходимо иметь готовые инструменты для всех лиц, участвующих в принятии решения о покупке. Например, для контакта со специалистом по закупкам необходим сайт, адаптированный под ключевые запросы аудитории с высокими позициями в поисковой выдаче. Для взаимодействия с начальником склада — чертежи складских и вспомогательных помещений, схемы и типологии стеллажей, а также варианты их адаптации по потребности заказчика. Для заместителя генерального директора по логистике наглядная презентация склада с указанием преимуществ и критериев окупаемости проекта. Для эффективной реализации проекта мы приступили к подготовке таких материалов.

Внедрение обратной воронки маркетинга:

«Обратная воронка маркетинга» — это набор инструментов, направленных на управление трафиком и удержание клиентов. Не путайте с «воронкой продаж», инструментом отслеживания уровня конверсии, в работе отдела продаж. «Воронка продаж», по нашей оценке, работает в 98% Российских бизнесов, и в том числе внедрена у нашего заказчика в CRM. Однако «Обратная воронка маркетинга» применяется крайне редко, что отнюдь не отменяем её эффективность. Разберём каждый этап внедрения «обратной воронки маркетинга» в бизнес-процессах заказчика:

1. Охват:

Проведя исследования, описанный в этом материале, определили три ключевых источника первичного спроса по релевантности:

- Поиск возможностей расширения сотрудничества с действующими арендодателями;

- Поиск новых арендодателей в сети (поисковые запросы Яндекс и Google, Циан, Avito, Складоискатель, Апекс недвижимость и др.)

- Строительство собственных складских помещений.

На основании потребностей клиентов у нас появляется несколько способов охвата:

- Запрос у действующих арендодателей о возможности расширения аренды;

- Привлечение трафика потенциальных рекламодателей в интернете;

- «Переманивание» действующих арендодателей конкурентов, за счёт более выгодного предложения;

- Убеждение потенциальных клиентов в выгоде аренды склада в сравнении с собственным строительством.

К нашему удивлению, несмотря на кажущуюся очевидность, отдел продаж для загрузки складов сразу приступил к поиску новых клиентов, не обсудив потребности с действующими партнёрами, при этом некоторые из них арендовали склады у конкурентов. Разработав специальную программу для действующих клиентов, предлагающих дополнительные помещения по специальной цене, компания направляет предложения и обсуждает условия сотрудничества. Это простое решение позволило бизнесу увеличить загрузку склада на 7% за два месяца.

Параллельно переделываем сайт, наполняем аргументами и характеристиками на основе CustDev-исследований для разной категории клиентов. Привлекаем интернет-агентство для проведения SEO-оптимизации. В августе запускаем рекламную кампанию в Яндекс.Директ. Размещаем объявления на всех основных площадках.

В течение месяца увеличить посещаемость сайта в 2,5 раза.

2. Захват:

За счёт SEO увеличили позиции сайта в Google с 17—23 позиции до 3—8 позиции по основным запросам. Учитывая, что 62% запросов по поиску нового склада осуществлялось через Google, результат сопутствовал росту заявок на потенциальный уровень сотрудничества.

Установили виджеты на сайт для возможности оставить заявку на обратный звонок менеджера отдела продаж, а также чат с оператором для проведения оперативной онлайн-консультации. Подготовили скрипты для оператора отдела продаж для эффективной обратной связи. С ростом трафика получили 8 тыс. обращений к оператору за консультацией и 608 заявок на обратный звонок.

На посетителей сайта просматривающих страницы более 1,5 минут запустили ретаргетинг в РСЯ, 8% из которых возвращались и оставили заявки о возможном сотрудничестве.

На клиентов, до которых не удалось дозвониться с третьего раза, настроили автоматическую рассылку на Email, по ней вернулось 3% аудитории.

3. Нагрев:

Для каждой сегмента мы разработали кастомизированные предложения. Теперь, когда менеджер начинает взаимодействовать с потенциальным клиентом, он хорошо знает, на каких лиц принимающих решение в компании заказчика ему выйти, как рассказать об услуге на языке клиента, какие решения предложить.

Эта экспертиза позволяет формировать заинтересованность в продукте и повышать его ценность, что увеличивает стоимость. Результат: цена аренды выросла на 30% для клиентов с особыми требованиями. Они платили больше, потому что видели ценность.

4. Сделка:

В сентябре 2022 года отдел продаж подписывает 38 новых контрактов, а также 12 контрактов с действующими клиентами по расширению арендуемых складских площадей, что позволило гарантировать загрузку склада с 60 до 78%.

В октябре 2022 года подписано ещё 12 контрактов, увеличивающих загрузку склада до 86%.

5. Допродажа:

Недостаточно продать аренду площади и на этом закрыть сделку. Каждый заказчик на этапе переезда на новый склад сталкивается с организационными вопросами. Поэтому для эффективного взаимодействия, разрабатываем стандарты для закреплённого менеджера с оценкой уровня удовлетворённости на протяжении всех этапов сотрудничества.

6. Программа лояльности:

Затраты на привлечение новых клиентов по итогам внедрения «обратной воронки маркетинга» снизились с 33% до 8% от общего оборота. При увеличении арендной площади за счёт постоянных клиентов — затраты на привлечение отсутствуют. Значит, разницу в затратах на продвижение компания может превратить в скидку. На основании этой концепции совместно с заказчиком разработали алгоритм расчёта стоимости аренды для постоянных клиентов, учитывающий сроки сотрудничества, площадь основной и дополнительной аренды. Такое ценообразование позволило дать лучшее предложение лояльным партнёрам с сохранением валовой доходности, при этом исключить демпинг на рынке в отношении новых клиентов.

7. Рекомендации

В процессе поиска новых клиентов мы предложили менеджерам отдела продаж провести беседу с действующими клиентами и оценить их удовлетворённость закупаемыми услугами. Клиентов с высоким уровнем удовлетворённости менеджеры попросили дать рекомендации своим партнёрам, и эта работа позволила привлечь пять новых партнёров. Трое из которых рассматривают возможность аренды склада площадью 55 000 кв. м. с начала 2023 года, что позволит обеспечить практически полную загрузку. Ещё двое обсуждают заказ строительства складских комплексов под ключ.

Итоги:

Изучив потребности клиентов, мы смогли адаптировать предложения и наладить работу всего коммерческого отдела. В материале я постарался подробно описать маркетинговые инструменты и решения, которые сработали, но читатель должен понимать, что при внедрении таких решений приходится сталкиваться и с отторжениями некоторых участников команды. Поддержка руководства и тимбилдинги сформировали сплочённость, помогли избежать ротации.

В ноябре команда заказчика увеличила загрузку складов с 60 до 78%, при этом в «воронке продаж» ещё много перспективных клиентов, способных закрыть все «пустующие площади», а также открыть проекты по строительству новых. Затраты на продвижение и привлечение клиентов снизились с 33% до 8%, затраты на наши услуги составили 6% от оборачиваемости. Окупаемость услуг агентства составили три месяца. Внедрённые решения при сохранении стандартов и команды смогут приносить результаты ещё несколько лет, считаю эту работу отличным вкладом для бизнеса.