Рынок без иллюзий: как российские бренды моторных масел превращают уход глобальных игроков в устойчивый рост

После ухода иностранных брендов российские компании получили шанс укрепить свои позиции. Но этот шанс оказался непростым испытанием: рынок изменился, привычные инструменты продвижения перестали работать, а новые решения требовали иной логики управления коммерцией.

Во многом успех сегодня зависит не от бюджета или креатива, а от того, насколько слаженно работает коммерческий блок как компания планирует продажи, выстраивает аналитику и взаимодействие между маркетингом, дистрибьюцией и клиентами. Мы разберём, как предприниматели, вовремя пересмотревшие подход, смогли превратить эти вызовы в рост. В качестве примера — рынок моторных масел и смазочных материалов, где после ухода «большой четвёрки» именно системные изменения помогли отдельным брендам сделать качественный рывок вперёд.

В 2022 году с Российского рынка уходят четыре ключевых игрока: Shell, Mobil, Castrol, TotalEnergies (бренд Elf, Total) которые занимали 29%. Продукция данных производителей продолжает поставляться дистрибьюторами по параллельному импорту, но и за отсутствия управления развитием брендов и наплыва “контрафакта” доля “большой четвёрки” активно сокращается. Для тех, кто остался — открываются новые возможности для роста.

Спустя два года мы видим, что эффективно такими возможностями воспользовалось всего несколько компаний: ЛЛК-Интернешнл (ЛУКОЙЛ), Синтек, ZIC и Kixx, показавшие рост значительно выше остальных брендов (данные аналитического агентства «АВТОСТАТ»). При этом на рынке произошло огромное количество изменений: запуск новых брендов, покупка производств, развитие импортных поставок со стороны дистрибьюторов, ключевые из них вы можете отследить в таблице ниже:

Мы провели аудиты в нескольких производителях/представителях бренда, не совершивших прыжка вверх за последние два года. В компаниях абсолютно разные команды, преимущества продукта, возможности инвестиций в популяризации бренда, но во всех мы наблюдали похожие проблемы:

Компании поверхностно оценивают рынок, ориентируясь на базовые показатели: объём и динамика рынка ключевых сегментов, ассортимент наиболее востребованных продуктов. Что приводит к решениям о выводе товаров на массовые сегменты, через тех же дистрибьюторов, что и лидеры рынка. Но так как дистрибьюторы нацелены в первую очередь на продажу товара, который уходи “с полки” быстрее, эта конкурентная “война” становиться проигранной.

Рассмотрим на примере. Российский производитель моторного масла развивает продажи для легкового сегмента через дистрибьюторов, стараясь захватить часть рынка массового сегмента. За два года он активно увеличивает численность товаропроводящей сети, однако эти действия ведут к слабому росту продаж. Дистрибьюторы не обладают достаточным количеством инструментов для вывода товара на рынок, зарабатывают с единицы проданного товара значительно меньше, чем на продукции конкурентов. В итоге компания тратит большие ресурсы на обслуживание контрактов с дистрибьюторами, но товара нет в большинстве СТО, и ритейле. Реклама и стимулирующие акции, направленные на конечных клиентов, работают плохо. Сколько компании теряет на каждом этапе, рассмотрим на схеме ниже:

Компании теряют колоссальные средства из-за ошибок в бизнес-процессах, в результате которых появляются проблемы в планировании товарных запасов, распределение ресурсов команды продаж на потенциальных клиентов, эффективности запуска маркетинговых мероприятий.

Рассмотрим на примере. В компании, занимающейся импортом моторных масел, маркетинговый отдел работает над увеличением продаж продукции для карьерной техники. Проводится анализ рынка, выявляются перспективные компании. Готовится серия экспертных вебинаров, кейсов и статей. Запускается контекстная реклама и рассылки. Организован совместный семинар с дилером карьерной техники. Отдел маркетинга увеличивает количество входящих запросов на поставку масла на 44%. Однако отдел закупок не смог организовать поставку дополнительного объёма продукции — склад пожаловался на нехватку мест для хранения. Отдел продаж, в свою очередь, не смог удовлетворить запросы клиентов и столкнулся с негативом с их стороны. Итог: компания упустила прибыль в размере 3,7 млн руб.

Большинство компаний не ищут слабые стороны лидеров рынка, а стремятся выйти на тот же рынок с теми же условиями. Выбор такой стратегии требует существенных инвестиций в продвижение с долгим сроком окупаемости. Финансовые ограничения делают эти шаги невозможными.

Например, выходя на массовый рынок, компания в своём портфеле должна иметь порядка 70 SKU. Это необходимо, чтобы представить весь необходимый ассортимент рынку, обеспечив владельцев разных марок автомобилей моторным, трансмиссионным и гидравлическим маслом. Формируя такой ассортимент, компании несут существенную финансовую нагрузку на производство и складское хранение.

Клиенты консервативны. Несмотря на официальный уход “большой четверг”, она продолжает пользоваться спросом. Остальные переключились на те бренды, которые были представлены на рынке до 2022 года. Причиной стало отсутствие сильного позиционирования, многие игроки не смогли объяснить рынку, почему их масла лучше чем продукция конкурентов.

Например, один из производителей премиального моторного в погоне за ценами на контрафактные масла Shell, снизил за два года стоимость своей продукции на 30%, не сформировав достаточного объёма лояльной аудитории. Такое позиционирование мы считаем провальным, так как продукт так и не смог донести достаточный уровень ценности до клиентов. Рекомендую вам изучить ценностно-стоимостной анализ, который мы провели для клиента, и написать ваше мнение о том, в чём была ключевая ошибка производителя:

Писать о том, что бизнес регулярно сталкивается с внешними изменениями рынка, в результате которых вынужден постоянно меняться, — своего рода клише. Однако для достижения амбициозных целей необходимо чётко понимать текущее положение компании. Практика показывает, что компании слишком часто полагаются на устаревшие или слишком общие сравнения, которые упускают из виду нюансы быстро-меняющихся рынков.

Для эффективной трансформации бизнеса мы проходим через несколько этапов, скрупулёзно изучая внутреннее и внешнее положение компании:

Проводя аудит, мы прежде всего решаем две основные задачи: выявляем неэффективные бизнес-процессы и рычаги роста за счёт изменения подходов. Наша экспертиза заключается в умении оперативно смоделировать ситуации в зависимости от внутренних и внешних изменений, увидеть, к каким показателям эти изменения приведут.

В качестве примера рассмотрим показатели, выявленные нами в процессе аудита одного из производителей смазочных материалов и охлаждающих жидкостей. Они наглядно показывают, какие потери несёт компания из-за проблем с бизнес-процессами, к чему приведёт оптимизация. Какие затраты компания понесёт на эти изменения.

Следующим шагом становится оценка влияния текущих проблем на исполнение стратегии компании. Выявив проблемы, компания не может в одно мгновение прийти в идеальное состояние. Любые изменения предшествуют трансформации, в процессе которой мы можем столкнуться с дополнительными сложностями, например, нехватке ресурсов, неготовности команды меняться, сопротивление партнёров и т.д. Чаще руководители компаний, работая с таким списком, начинают изменения с самых простых проблем, которые могут принести не самые большие, но быстрые результаты. Наша задача заключается в том, чтобы показать, какие изменения необходимы компании для эффективного развития на ближайшие 5-10 лет.

Выявляя рычаги роста, мы работаем со сквозными метриками компании, сопоставляя доходную и расходную часть и влияние на эти показатели производства, поставщиков и клиентов. Например, у одного из наших партнеров отток клиентов превышал средние показатели по рынку. Отток — это не просто потеря дохода, это убийца роста. Каждый потерянный клиент снижает будущую пожизненную ценность клиента и вынуждает компании тратить больше средств на дорогостоящее привлечение новых клиентов:

Работа со сквозными метриками позволяет выявить не только проблемы оттока клиентов и его влияние на общую стратегию, но и причины возникновения.

Главная сложность в выявление рычагов роста — неструктурированные данные. При каждом аудите нам приходится подробнее разбираться с источниками, выявлять ошибки и обрабатывать данные, разнося их в соответствии с целевыми показателями. Однако эта трудоёмкая работа, в конечном счёте позволяет увидеть, из-за каких изменений компания может показать быстрый рост, или оптимизировать затраты.

Глубокий анализ рынка, клиентов, товаропроводящей и конкурентной среды в несколько раз повышает эффективность продаж и точность управленческих решений. Несмотря на наличие разветвлённых структур маркетинга и продаж у производителей и представителей брендов, многие компании продолжают опираться на поверхностные данные. Это связано с высокой степенью стандартизации отчётности и эффектом «организационной зашоренности»: работая на рынке длительное время, компания начинает считать, что знает его достаточно глубоко, и в результате перестаёт видеть новые точки роста, альтернативные каналы сбыта и изменения в поведении клиентов.

Например, проводя такие исследования для одного из производителей в трёх интересующих его сегментах, мы увидели потенциал роста продаж на 24%. На старте исследования производитель считал эти рынки насыщенными с высоким уровнем конкуренции. Однако мы нашли “пустующие ниши”, клиентов с высоким и стабильным уровнем потребности, которые вынуждены были приобретать продукцию, не соответствующую их требованиям, из-за отсутствия предложений на рынке. Через двенадцать месяцев после НИОКР и запуска в производство адаптированных продуктов, наш партнёр стал лидером этих сегментов, увеличив выручку на 17%.

Если мы изучим опыт международных брендов, то убедимся, что работа с отдельными нишевыми сегментами наиболее эффективна на рынках с высокой конкуренцией, нежели попытка увеличить долю рынка за счёт массовых предложений:

Исследования позволяют оптимизировать затраты команды продаж и повысить уровень конверсии в несколько раз. Например, проведя анализ уровня дистрибуции в сервисных центрах для нашего заказчика, мы составили список потенциальных клиентов, где уровень конкуренции был ниже, а рентабельность выше. Предоставив этот список с сортировкой по уровню значимости, мы дали готовые ответы сразу на несколько вопросов:

●Кому продавать в первую очередь?

●Какой продукт, ассортимент предложить?

●По каким ценам сделать предложение?

●Какие аргументы и преимущества предоставить?

●Какой уровень доходности гарантировать клиенту?

В итоге компания увеличила конверсию от холодного звонка в сделку в 32%, и за шесть месяцев увеличила уровень дистрибуции в сервисных центрах на 22%

В России много брендов моторного масла. Но чем они отличаются? И могу ли ваши клиенты чётко выделить ключевые преимущества продукта, за которым они будут готовы возвращаться?

Несмотря на рост количества брендов, каналы продаж не подвержены существенным изменениям. С каждым годом формировать уровень дистрибуции всё сложнее и сложнее. Дистрибьюторы, сервисные центра и ретейл обладают достаточным ассортиментом продукции, чтобы отказать вам в очередном расширении ассортимента, либо ввести для “галочки”, без существенных затрат на продвижение.

Изучение клиентского опыта в B2B и B2C-сегменте позволяет выявить проблемы клиентов и адаптировать приложения под их потребности. Практика показывает, что такая адаптация позволяет наиболее эффективно выстроить стратегию продаж и продвижения продукции в долгосрочной перспективе. Однако, в отличие от анализа рынка многие компании вообще игнорируют возможности изучения клиентского опыта, что в итоге приводит к идентичности инструментов продаж и предложений на рынке.

Например, один из наших партнёров, обратился к нам из-за неэффективной работы программы лояльности. За год команда смогла подключить только 5% клиентов к программе, из всех, кто совершал покупки, не получив никакого эффекта в продажах. Программа лояльности не решала главную проблему клиента: проведение качественного технического обслуживания, которое включает не только покупку масла, но и выбор сервисного центра, покупки фильтров и других расходным материалов. Но мы смогли её перезапустить, благодаря изучению клиентского опыта. Исследования позволили увидеть приоритетные задачи клиентов и переориентировать программу с конечных клиентов на сервисные центры, так как для 64% клиентов решающую рекомендацию по выбору моторного масла даёт мастер на СТО. Новые решения позволили команде продаж за полгода увеличить продажи моторного масла на 43%.

При разработке решений для B2B-компаний, производителю необходимо адаптировать предложения как минимум для четырёх типов клиентов: технический и экономический покупатель, консультант и конечный эксплуатант. Для B2C, учитывать все стадии принятия решения клиента о покупке: первичное осмысление, оценка, покупка, опыт использования и триггерные коммуникации. Для каждого типа клиента, на каждом этапе коммуникации предложение должно быть максимально продуманным. Сформировать такое предложение мы сможем, только после того, как изучим клиентский опыт.

Реализуя один проект за другим в развитии B2B продаж, мы сформировали единый блок управления коммерческой эффективностью:

Его идея заключается в том, что в команде должна работать группа специалистов, объединяющая данные в одном месте, извлекающая ценные выводы и преобразуя их в конкретные действия. Она объединяет сотрудников от генерального директора до рядовых торговых представителей, вокруг целей организации и устанавливает единый язык для оценки коммерческой эффективности. Для этой роли лучше всего подходит команда маркетинга, отвечающая за аналитику и стратегию. Реже данную функцию берёт на себя отдела аналитике в структуре команды продаж, но это менее эффективно, так как команда должна беспристрастно оценивать показатели эффективности продаж, закупок и каналов привлечения трафика.

Главная проблемы в формировании и развитии такого блока — это создание команды с сильными компетенциями, знающими основные бизнес-процессы всех подразделений, продукт, рынок и способных мыслить стратегически, которые чаще всего отсутствуют даже в крупных компаниях. Мы решали эту проблему за счёт оценки компетенций, программы обучений выделенных специалистов и внедрение сквозных метрик, вместо стандартных KPI.

В наш блок управления коммерческой эффективностью входят:

Например, наш партнёр до начала сотрудничества устанавливал планы продаж и прибыли, добавляя процентное увеличение к историческим результатам продаж. Из-за снижения спроса в конце 2025 года, компания перестала выполнять свои плановые показатели. Стремясь выполнить план продаж в конце года, запустила специальные акции с дополнительными скидками в зависимости от объёмов. Это привело к росту продаж на 7%, и к потере прибыли на 16%. В той ситуации гораздо эффективнее было бы сохранить отрицательную динамику продаж, тогда потеря прибыли составила бы всего 6%.

Наибольших результатов компания достигла после того, как мы внедрили наш блог коммерческой эффективности. Команда за восемь месяцев смогла увеличить продажи на 23%, и прибыль на 18%. Коммерческий блог начал работать с воронкой продаж, предпринимая шаги по увеличению продаж, не в последний месяц, когда план уже не невозможно “спасти” из-за длительного цикла сделки, а на самых верхних этапах воронки. Изучая рынок, команда маркетинга, на фоне падающего спроса смогла выделить растущие сегменты и перенаправить усилия продаж на эти сегменты. Сквозные метрики объединили команду, сделали работу слаженной на всех этапах сопровождения продаж, от закупок и производства продукции до отгрузки и доставки товара клиенту.

Разрабатывая стратегию продвижения, компаниям важно учитывать данные, полученные в результате изучения клиентского опыта. В третьем разделе мы уже обсуждали, что большинство Российских компаний игнорируют этот этап. В результате клиент выбирает продукт, не на основе сформированных ценностей, а на основе узнаваемости бренда. Такой подход требует колоссальных усилий в продвижение продукции, победителем в которых становятся компании с наибольшим бюджетом.

Как только мы начинаем работать над формирование ценности продукта, мы повышаем уровень его рентабельности, так как клиенты готовы платить больше не за известность, а за ценность, которую мы реализуем. Такой подход существенно упрощает развитие уровня дистрибуции и повышает уровень спроса в заинтересованных сегментах.

Например, компания Castrol испытывала проблемы с продажами моторного масла для автомобилей с большим пробегом. Изучив клиентский опыт, команда Castrol убедилась в том, что клиенты не видят ценности в продукте, и предпочитают к покупке более дешёвые масла. Castrol создал коммуникацию, основанную на реальном опыте пользователя (Irv Gordon — автомобиль с самым большим пробегом), который использует Castrol GTX High Mileage. Видео и рассказы экспертов технически объясняли, почему это масло эффективно именно для таких автомобилей. Это пример продуктового позиционирования на основе инсайтов потребителя, когда бренд рассказывает не про технические формулы, а про результаты, которые реально важны для целевой группы позволил: улучшение восприятия продукта, повысить продажи линейки High Mileage, добиться значительного роста органического охвата в digital.

Российский рынок моторных масел вошёл в фазу структурных изменений, которые невозможно переждать или компенсировать отдельными тактическими решениями. Уход международных брендов не просто освободил долю рынка — он разрушил прежнюю логику конкуренции, основанную на узнаваемости, рекламных бюджетах и инерционном спросе. В этих условиях выигрывают не те, кто быстрее нарастил ассортимент или увеличил маркетинговые инвестиции, а те, кто сумел перестроить саму архитектуру управления коммерцией.

Практика последних лет показывает: устойчивый рост формируется не за счёт внешних эффектов, а за счёт внутренней управляемости. Компании, которые выстроили сквозную аналитику, научились работать с клиентским опытом, управлять дистрибуцией и принимать решения на основе данных, превратили текущую рыночную неопределённость в источник системного преимущества. Для них статус-кво — это не ограничение, а точка опоры: понятные бизнес-процессы, прозрачные метрики и согласованная работа команд позволяют масштабировать успех без резких и дорогостоящих экспериментов.

Долгосрочный эффект такого подхода выходит далеко за рамки роста продаж в отдельных сегментах. Он формирует структурную устойчивость бизнеса:

-снижение зависимости от ценовых войн и краткосрочных промоакций;

-рост маржинальности за счёт управления ценностью, а не скидками;

-более высокая лояльность клиентов и партнёров в условиях перенасыщенного рынка;

-способность быстрее запускать новые продукты и выходить в ниши, недоступные менее гибким конкурентам.

Компании, которые сегодня продолжают работать в логике прошлого — опираясь на агрегированные отчёты, стандартные KPI и массовые стратегии продвижения, — рискуют оказаться в положении догоняющих уже в среднесрочной перспективе. При этом разрыв между лидерами и остальными будет расти не линейно, а экспоненциально: за счёт накопленного эффекта данных, опыта и управленческих решений.

Будущее рынка моторных масел — за компаниями, которые воспринимают трансформацию не как разовый проект, а как постоянный управленческий процесс. Именно такой подход позволяет не просто занять освободившуюся долю рынка, но закрепиться на ней, сформировав долгосрочное конкурентное преимущество, устойчивое к новым внешним шокам и изменениям рыночной конъюнктуры.