Высокая ключевая ставка, это необходимость избежать более глубокого кризиса из-за гиперинфляции по образу Турции 2022 года. Тем не менее она существенно снизила платёжеспособность населения и сократила спрос. С этой проблемой к нам приходят компании и задают вопрос: Как увеличить поток клиентов? Но этот вопрос неверен, он не решает главную проблему — эффективности.
Рассмотрим проблему на примере застройщика жилой недвижимости, где падение спроса острее, чем в других отраслях. Все смотрят на предыдущие данные и говорят: “у нас снизился поток клиентов”, “клиенты не готовы столько платить”, “срок принятия решения к покупке увеличился”, “нам нужно найти способ увеличения потока клиентов”.
Невозможно увеличить поток клиентов при сокращении покупательского спроса. Но есть хорошие новости: клиенты приходят, их меньше, но они приходят. И самое главное, они не проходят не только к нам, но и к нашим конкурентам. Наша задача — научиться работать эффективнее, чтобы с учётом сокращения спроса текущий поток клиентов продолжал совершать покупки с большей конверсией, и чаще, чем у конкурентов. Для этого недостаточно программ продвижения все должны начать работать лучше: продажи, маркетинг, закупки, бухгалтерия, экономисты, финансисты, проектировщики. Абсолютно все.
Бизнес видит проблемы в ключевой ставке и рекламе. Мы видим проблемы с управлением данными, отсутствием долгосрочных целей по преобразованию, противоречащие KPI-показатели между подразделениями.
Что не приносит результат?
Старание. В компании после сокращения сотрудники стали работать больше. Увеличилась загрузка и задержки на работе. Но нет жёсткой муштры, команда готова на самоотверженность ради результата. Но ничего не выходит, потому что без конкретных показателей и планируемых действий старания бесполезны.
Опыт. Когда мы пришли в команду, нам сказали, что у нас опытная команда. Руководители, проработавшие более 5 лет. Опыт даёт ответы на многие вопросы, которые команда успешно решила в предыдущий период, но без понимания теории, не решает текущие проблемы.
Поддержка руководства. Каждый отдел обсуждает различные инициативы по увеличению рентабельности, сокращению затрат, привлечению новых клиентов. Эти инициативы активно поддерживаются, но из-за того, что действия отделов не синхронизированы, поддержка только усугубляет положение.
Сокращение затрат и закручивание гаек. Важные задачи в период кризиса, но сокращения затрат в одном месте приводит к их росту в другом, либо к дисбалансу бизнес-процессов.
Ключевые шаги:
Диагностика и картирование текущих бизнес-процессов и данных;
Анализ эффективности и выявления потерь;
Приоритизация. Исключение или модернизация неэффективных процессов.
Перепроектирование процессов.
Автоматизация.
К чему мы пришли?
Повышению привлекательности продукта. Научили команду эффективно оценивать изменение спроса и адаптировать предложение на этапе проектирования продукта. Требования покупателей, готовых платить в кризис, отличаются от требований покупателей в период массового спроса. Выявление этой разницы позволили определить, какие объекты компании необходимо застраивать и с какими изменениями, а какие “заморозить”. Решения привели к сокращению затрат в 1,5 раза за счёт более эффективного перераспределения ресурсов и увеличению продаж на 32% во II кв. 2025 г. в сравнении с провальным I кв. 2025 г. Это всё ещё меньше, чем в докризисный период, но значительно лучше, чем у конкурентов.
Снижение себестоимости на 18% без потери качества. Изменение списка строящихся объектов и требования к ним, позволили найти решения по оптимизации затрат за счёт изменения состава работ, пересмотра договор с поставщиками и синхронизации графика поставок со строителями с целью снижения доли простоев.
Персонализация предложений. Сегментация клиентов на основании исторических данных в CRM-системе и пересмотр бизнес-процессов по работе с разными сегментами со стороны маркетинга, продаж и финансового отдела привели к росту конверсии от первого предложения в продажу на 26%.
Никакого чуда. Мы просто научили команду оценивать не затраты, а бизнес-процессы. Принимать решения не только на основе “опыта” и “чуйки”, а реальных данных. Устанавливать не KPI по каждому отделу в отрыве от бизнес-процесса, а сквозные метрики. Выделять лидеров, работающих на улучшение работы всех команд, а не каждого подразделения в отдельности.
Кризис, это неспособность “ужаться до предела”, чтобы его пережить. Это необходимость повысить эффективность бизнеса, для повышения конкурентоспособности в период роста.
На этом всё! Успехов вам, и помните, мы всегда готовы помочь.