Как производитель автомобильных фильтров увеличил продажи на 24% на падающем рынке

Отправляемся в IV квартал 2024 года. Российский рынок автокомпонентов сужается. Из-за высокой ключевой ставки и снижения спроса производители и дистрибьюторы испытывают финансовые трудности. Но наш партнёр не из тех, кто готов сдаваться и терять продажи.

Познакомившись с генеральным директором компании, я увидел, какая огромная работа была проделана за последние 3 года, компания выросла в 2,7 раза по объёму выручки, за счёт увеличения уровня дистрибуции и расширения ассортимента. Но к концу 2024 года рост замедлился, требовалось всё больше усилий для достижения результата. Компания видела необходимым выводить бренд на другие сегменты рынка, расширяя команду продаж. Однако новые менеджеры уходили из компании через 3-4 месяца после начала работы, так и не достигнув результата. Напряжение росло, процент выполнения плана снижался.

Лучше всего эту ситуацию объяснит цитата нашего будущего партнёра перед запуском проекта: “На ближайшие 2-3 года у нас нет уверенности в том, что мы продолжим расти. Скорее наоборот, мы видим большие риски, что вот-вот начнём терять продажи вслед за рынком. Но это негативный сценарий… Поэтому мы обратились к вам, консультантам, чтобы понять, какие шаги нам предпринять для сохранения устойчивого развития”.

Мы начали с аудита отдела продаж. Наша цель: оценить действующие бизнес-процессы и данные, увидеть в них упущения, сильные и слабые стороны компании. Мы не тестируем каждого сотрудника, не ищем “козла отпущения”, а оцениваем результаты командной работы.

С основания компания развивала продажи фильтров и расходных материалов для легковых автомобилей, не затрагивая другие сегменты. В 2023 году достигли порогового значения. Приток новых клиентов из легкового сегмента приводил к росту затрат на их обслуживание.

Отдел продаж делится на две команды, отвечающие за продажи действующим и новым клиентам. С действующими клиентами работает сильная, опытная команда. Ребята на разных этапах приводили ключевых партнёров самостоятельно. Но сейчас их работа — это сопровождение заявок. Продажи новым клиентам поручили новым сотрудникам, и это решение провалилось.

Заказчик использует показатели конверсии по воронке продаж для оценки менеджеров. Собрав ретроспективные данные, мы увидели, показатели конверсии хаотичны от месяца к месяцу — как прогноз погоды: вчера солнце, сегодня дождь, а виноват синоптик. Ни один из сотрудников не показывал стабильный результат на всех этапах воронки, а каждый из этих этапов не влиял в конечном счёте на результаты продаж. Попытки найти причины проблем в каждом сотруднике в отдельности — распространённое заблуждение, которое мы встречаем во многих компаниях, в итоге говорит, что недостаточно эффективно работает система.

Работа с постоянными клиентами оценивалась только по объёму их выручки. Если клиент начинает закупать больше, чем в предыдущем периоде — это хороший сигнал, если меньше — то плохой. Проблема в том, что такие показатели не дают конкретных шагов к развитию, так как менеджеры не знают долю своих продаж в общем “кошельке” клиента, и не ставят оцифрованных задач по развитию каждого клиента в отдельности. К концу 2024 года компания получила сниженные заявки от 60% клиентов. В такой ситуации менеджеры могли только констатировать факт падения спроса на ближайшие месяцы, но не знали, что предпринять для сохранения продаж.

Для выхода на новые сегменты компания тщательно подошла к продуктовой стратегии, составив рейтинг модельного ряда автомобилей и номенклатуры фильтров, необходимых для обслуживания, но не проработав структуру товаропроводящей сети для этой продукции. Руководили полагали, что новые менеджеры самостоятельно справятся с этой задачей. Однако менеджеры, которые приходили в компанию, не знали рынка настолько хорошо. Клиенты, которых они находили, отказывались закупать из-за несоответствия критериям выбора и отсутствия чётких аргументов в пользу нового бренда.

Например, один из менеджеров во время аудита привёл четыре новые компании. Он был в предвкушении больших продаж. Одна компания оказалась слишком маленькой, не готова соблюдать требования по минимальной норме отгрузки, две другие слишком большие — с требованиями к поставщикам, которым не соответствовал заказчик. В итоге менеджер, потратив 1,5 месяца на поиск и налаживание контактов с четырьмя клиентами, совершил только одну небольшую отгрузку. Для менеджера это разочарование в компании, для руководителей — тревожный сигнал в способностях менеджера решать поставленные перед ним задачи.

План продаж устанавливался на основе финансовых показателей компании, но никак не был связан с реальным рынком. Пока рынок позволял компании свободно расти, такое планирование не вызывало вопросы, менеджеры справлялись с его выполнением. Но со снижением спроса план стал “казаться завышенным”, так как он не отвечал на главный вопрос: Как достичь данных показателей?

Мотивация сотрудников состояла из грейдов за достижения. В какой-то момент грейдовая система стала похожа на карьерный лифт без кнопки первого этажа: наверху комфортно, но новичкам туда просто не на чем подняться. Менеджеры, работавшие давно, “обросли” солидной клиентской базой, высоким уровнем грейда и стали высокооплаченными специалистами, сопровождавшими постоянных клиентов. Новеньким предлагалась та же мотивация, но она не работала, так как их результаты и уровень зарплаты сопоставляли с достижениями команды, работавшей несколько лет.

Изучая бизнес-процессы, мы выявляем ряд недостатков во взаимодействии между подразделениями, и их влияние на продажи. Например, недостаточно эффективное планирование отдела закупок, приводит к упущенному спросу на 7%, а медленная реакция на изменение цен со стороны маркетинга приводит к потере рентабельности в среднем на 9%. Подробнее ключевые проблемы в бизнес-процессах мы изложили в таблице ниже:

Компания прошла длинный и эффективный путь роста, инструменты и решения, которая она использовала, работали до тех пор, пока не достигла “потолка” в легковом сегменте. Чтобы продолжить рост, необходимы были изменения в подходах, аналитике, структуре и мотивации. В рамках аудита мы выделили ключевые ограничения роста и перешли к следующим этапам, позволившим команде продолжить рост за счет изменений.

Через четыре месяца после аудита и внедрения изменений команда показала прирост продаж на 8% в адрес действующих партнёров, к концу 2025 года рост составил 14%. Впервые за долгое время команда почувствовала не случайный всплеск, а управляемый результат — ощущение, что рост снова зависит от их решений, а не от внешних обстоятельств.

Начали работу с изучения внутреннего “кошелька” клиента. Консультанты “ВИАТ” изучили ценообразование и уровень дистрибуции конкурентов, продуктовый портфель дилеров заказчика. Сотрудники заказчика опросили клиентов и составили сводные данные. Эти данные позволили оценить объём потребления и уровень конкуренции внутри каждого дистрибьютора.

Мы разделили потенциал роста на три составляющие:

Для быстрого роста команде потребовалось лишь скорректировать эффективность планирования товарного запаса и повторно предложить клиентам товар, которого не было. И это принесло 8% дополнительной выручки уже через четыре месяца.

Почему это сработало?

Работая только с показателями упущенного спроса, команда не владела полной рыночной ситуацией. Клиент, столкнувшийся 1-2 раза с дефицитом товара, может переключиться на другого поставщика и больше не возвращаться с заявкой. Наш партнёр реализует 3 600 наименований, а его клиенты могут иметь в ассортименте 30 000 - 50 000. Никто не будет “держать в уме” возможные варианты закупок, закупщик закажет товар там, где рекомендует система. Система рекомендует на основе статистики по оборачиваемости. Если нас нет в статистике, мы никогда не получим заявку, пока сами не предложим товар.

Разрешили постоянные внутренние конфликты между отделом продаж и закупок. До понимания размера “кошелька”, продажи требовали привести больше товара, который нужен клиентам, но после поставки, товар становился залежалым. Клиенты уже купили его в другом месте, и этот факт искажал статистику реального спроса.

Аналитики “ВИАТ” отнесли все затраты компании к конкретным клиентским сделкам, в результате мы увидели список клиентов, которые приносят высокий и низкий уровень прибыли. Пришло время разобраться, какие клиенты нужны компании в первую очередь, и какие изменения в коммерческой политике необходимо провести, чтобы повысить рентабельность. Для этого мы помогаем отделу продаж составить таблицу “идеального клиента”:

Во втором, третьем и четвёртом столбце мы отражаем характеристики клиентов, выделяем лучших и худших, составляем портрет “идеального клиента”. Реальные данные из этого кейса мы показать не можем, поэтому в таблице перечислили только параметры оценки.

Зачем это заказчику?

Благодаря таблице “идеального клиента” мы оптимизировали 30% времени сотрудников отдела продаж на неэффективные действия и направили это время на повышение качества взаимодействия с лучшими клиентами. Например, средняя сумма заявки лучшего клиента составляет 678 тыс. руб., потенциал роста — 95 тыс. руб., а любой новый клиент делает заявку на сумму не выше 60 тыс. руб., но требует столько же времени на обслуживание.

Затем совместно с менеджерами по продажам составляем стратегию развития “лучших клиентов” разбивая показатели, проблемы и потребности каждого клиента в отдельности. В итоге у команды появляется понимание, какие у них отношения с клиентом сейчас и какие должны стать в результате изменений. Например, снижение цен на 5% на масляные фильтры для корейских иномарок позволят увеличить продажи на 12%, а повышение скорости поставки на 3 дня на 8%. Все показатели сводим в единую таблицу и получаем рейтинг изменений в зависимости от их эффективности. На основании рейтинга выбираем приоритетные изменения, которые и будут являться нашей стратегией продаж.

В продажах, как в оркестре: менеджер может играть громче, но если логистика и закупки звучат в другой тональности, симфонии не получится. Мы достигли самого главного: командной работы и понимания, что менять команде в первую очередь. Именно в этот момент ключевую роль сыграл генеральный директор компании. Он не ограничился утверждением стратегии на бумаге, а лично включился в пересборку приоритетов: поддержал перераспределение ресурсов, инициировал изменения в смежных подразделениях и закрепил новый подход как обязательный для всей команды.

Благодаря привлечению новых клиентов компании увеличить продажи за год на 10%.

Но, прежде чем приступать к поиску, мы произвели оценку рынка, разделив потенциальных клиентов на сегменты и оценив каждый сегмент по объёму и динамике рынка, уровню конкуренции, сложностью входа, требуемых инвестиций.

Выбрав приоритетные сегменты, команда больше не действовала вслепую. Вместо бесконечных звонков «на удачу» появилась структурированная клиентская база с оценкой объёма потребления, уровня конкуренции и реального потенциала. Теперь менеджер выходил на контакт не просто с компанией, которая «где-то покупает фильтры», а с чётким пониманием её потребностей, текущих поставщиков и точек, где можно выиграть.

Каждый разговор стал осмысленным, аргументы — точными, а предложения — выверенными. Список клиентов был приближен к параметрам «идеального клиента», а значит, за каждым усилием стояла высокая вероятность сделки с ощутимой прибылью. Вместо ощущения «перебираем рынок» команда почувствовала, что системно на него влияет — и это кардинально изменило настрой и уверенность в работе.

Продавцы производителя привыкли работать с закупщиками дистрибьюторов, но в B2B сегменте этого недостаточно. Для эффективного привлечения клиентов менеджер должен работать с тремя типами покупателей: экономический, технический и консультант. Мы обучили команду способами выхода на разные типы клиентов внутри одной компании и разработали совместно с ними вспомогательные материалы, адаптированные под каждого типа покупателя.

Как говорил Александр Суворов, «тяжело в учении — легко в бою». За счёт тщательной подготовки мы повысили конверсии на всех этапах воронки в 4,5 раза. Команда “с головой” погрузилась в работу, нацелившись на результат.

За год команда заказчика на падающем рынке показала рост продаж на 24%, а также утвердила планы по дальнейшему росту на 5 лет вперёд. Но это не возможно было достичь без изменения бизнес-процессов.

Главное изменение — которое мы помогли внедрить — сквозные метрики для оценки эффективности подразделений, вместо стандартных KPI. Новый подход сблизил отделы и подразделения для решения общих вопросов, прекратилось “перетягивание одеяла” и “поиск козла отпущения”, команда начала работать на общую цель — максимизацию прибыли. Огромную роль в реализации этого проекта сыграл генеральный директор компании, который с самого начала погрузился в изучение подхода и придерживался его, проводя все изменения. Без его поддержки и инициатив это не возможно было бы реализовать.

Пересмотрели структуру отдела продаж — разделив команду на менеджеров по сопровождению и менеджеров по привлечению и развитию клиентов. Высвободив время, высокооплачиваемых продавцов, собрали команду, готовую работать над развитием действующих клиентов и поиском новых.

Вакансии по набору в штат менеджеров, отвечающих за сопровождение отгрузок получилось закрыть за два месяца, так как их функционал проще, процессы стандартизированы и не требуют решения сложных прорывных задач. Это позволило нам сэкономить более 6 месяцев в сравнении с поиском новых менеджеров.

Изменили подход к формированию плана продаж. Новый план учитывал рыночные показатели, показатели воронки продаж и возможности компании. Команда начала сопоставлять рыночные данные с собственными данными по регионам и клиентам, и на тех рынках, на которых изменение продаж было ниже изменения рынка, разрабатывались мероприятия по корректировке, что позволило эффективно управлять ростом. Используя воронку продаж, ребята научились прогнозировать выполнение плана на три месяца вперёд, заранее вносили изменения в своей работе, если видели, что план не выполняется.

Адаптация бизнес-процессов, внедрение сквозных метрик и новая структура отдела продаж позволили компании не только вырасти на 24% на падающем рынке, но и заложить основу для дальнейшего развития. Синхронизация команд, поддержка руководства и опора на аналитику сделали рост управляемым и устойчивым.

За год компания прошла путь от неопределённости и тревоги к управляемому росту на падающем рынке.

Ключевые результаты проекта:

Но если говорить честно, главный результат проекта — не 24%. Главное изменение произошло в управлении. Компания перестала реагировать на рынок и начала на него влиять. План продаж больше не формируется «от желания», а рассчитывается от рыночной ёмкости и возможностей воронки. Менеджеры перестали «перебирать» клиентов и начали работать с понятными сегментами и конкретными сценариями развития. Подразделения перестали искать виноватых и начали искать точки роста.

Особую роль в трансформации сыграл генеральный директор компании. Он не делегировал изменения «консультантам», а лично включился в проект, поддерживал новые подходы и принимал непростые решения. Именно эта управленческая зрелость позволила внедрить изменения быстро и без отката к старым моделям.

На этом всё! Успехов вам! И помните: хороший бизнес не заканчивается на сделке. Он начинается с вопроса: "А что, если попробовать иначе?" До новых встреч!