В компании применяется стандартная линейная структура с функциональным разделением. Однако практика показывает, что такая структура является недостаточно эффективной для компаний с персоналом в более 300 человек в штате РСиС. Каждое подразделение стремиться выполнять свой KPI. 

Например, для отдела закупок существует два основных критерия – оборачиваемость и объем неликвидов. Соответственно на местах сотрудник не готов принимать решение об увеличении запаса продукции под планируемые акции или спец. условия, а так же влиять на скорость поставки товара

Ключевой показатель отдела продаж – выполнение валового бизнес-плана, соответственно сотрудники не заинтересованы продвигать отдельно-выделенную номенклатуру, им проще работать с покупателями на общий объем в не зависимости от ассортимента и обязательств перед поставщиками. 

Для маркетинга основной показатель – это валовая доходность и показатели продаж по группе номенклатуры. Соответственно для них первостепенно повысить уровень наценки в не зависимости от условий рынка, либо запускать специальные акции без эффективной подготовки отдела продаж и планирования. 

В результате «перетягивание одеяла» приводит к потере оперативности принятия эффективных решений, лишней бюрократии, отсутствие должной мотивации выполнять дополнительные задачи и поручения. 

Мы предложили скорректировать функционал всех отделов, разделив их условно на специалистов, отвечающих за проекты и специалистов отвечающих за текущие показатели. Самым большим изменениям подвергся отдел маркетинга, за исключением функциональных специалистов , мы предложили ввести специалистов по продукту, или продуктовых менеджеров (в некоторых компаниях он называется Бренд-менеджер). 

Это решение привело к расширению штата, но на наш взгляд – это оправданное решение, так как позволяет сформировать высококомпетентный персонал управляющий проектами. Продуктовый менеджер – это инициатор и руководитель проектов, который взаимодействует с отделом закупок и продаж напрямую.   

Функционал отдела планирования мы так же распределили на руководителей проектов и функциональных исполнителей. Руководители проектов отвечают только за тех поставщиков, которые требуют активного развития, либо направления в которых требуется поиск новых поставщиков. Например, в компании приняли решение освоить продажи запчастей для корейских иномарок, ранее не реализуемых. Поиском поставщиков и проработкой условий занимается именно проектная группа. Функциональные исполнители занимаются исполнением текущих задач: размещение плановых поставок, контроль поставки, контроль оборачиваемости по поставщикам. 

Отдел продаж мы разделили так же на два направления: группа отгрузки и группа развития продаж. Первая отвечает за прием заявок, отслеживания отгрузок, выполнение планового показателя. Вторая за стратегическое развитие региона, увеличение емкости рынка и спец. проекты инициируемые продуктовыми менеджерами. 

Таким образом, мы разделили потоки. За текучку отвечают одни специалисты, за стратегическое развитие другие. У каждого из них должны появиться свои показатели. 

KPI:

Мы выделили три ключевых показателя для собственников компании:
- Прибыль;
- Доля рынка;
- Удовлетворенность клиентов; 

К сожалению, данные показатели не соответствуют KPI коммерческого подразделения, давайте рассмотрим детальнее.