В 2019 году команда “Маркетинговой компании ВИАТ” начала делать первые шаги в продвижении и развитии Московской IT-компании в сфере разработок мобильных приложений. Ребята обратились к нам, после безуспешных попыток привлечь клиентов с помощью: продвижения сайта, e-mail рассылок и холодных звонков работая с другими агентствами.

Костяк команды был сформирован ещё в 2010 году, когда в России только зарождался сегмент мобильной разработки. Низкий уровень конкуренции на старте позволил ребятам в течении ближайших 5 - лет превратиться в сильную команду с крупными B2B контрактами. Этот плацдарм обеспечивает загрузку 80% команды и в 2019 году за счет постоянных доработок, тех. поддержки и новых проектов.

Остается только “одна незадача”: бизнесу нужен рост, которого нет с 2016 года.

1. Те самые “грабли”

В 2017 году собственники увеличили команду разработчиков и сформировали отдел продаж для поиска новых клиентов. Однако выделенная команда не приносила стабильных результатов. Ее содержание не окупилось, и было частично сокращено в конце 2018 года.

На “старте” мы еще ничего не знали о команде. Заказчик попросил нас проанализировать рынок и предложить программу продвижения, которая позволит принести бизнесу новые заказы.

Рынок поделен?

Мы выделили три ключевых сегмента:
1. Постоянные крупные заказчики;
2. Клиенты web-агентств (где сами агентства размещают заказ на разработку);
3. Небольшие частные проекты.

Первый сегмент действительно был поделен между IT-компаниями, но его «сладость» заключалась в наличие долгосрочных инвестиций в разработки. Второй тоже, но в большей степени зависел от партнерских взаимоотношений и развития доходности. Третий был хаотичным.

Мы выбрали третий по нескольким причинам:
1. В новых проектах не планировалось задействовать основную команду. Собственники не были уверены, что новые специалисты смогут “подхватить” любой проект, в независимости от сложности;
2. Бизнес “требовал” быстрых клиентов.

Определив сегмент, мы детально проанализировали рынок и… ...и наступили на грабли!

Создали рекламные сообщения для каждой целевой аудитории, сформировали медиа-лист в котором отразили все каналы и мероприятия в которых «тусит» целевая аудитория и запустили рекламу. Через три дня после запуска рекламы заказчик получил 35 звонков. У клиентов были вопросы. Много вопросов. А у IT-компании не было на них ответа. Отсутствие продаж новым клиентам были не случайны – в компании отсутствовал механизмы продаж, подробные описания продуктов, тарифов и прочих материалов, позволяющих качественно отработать с клиентами. IT – шники создают крутые проекты, но не умеют продавать.
Тогда я сказал себе: “Провал! Настоящий провал! И почему мы не спросили их об этом сразу?”
Мы оперативно остановили рекламу. Затем обсудив с заказчиком имеющиеся «пробелы» в вопросах организации продаж, сменили вектор нашего сотрудничества, приступив к разработке и внедрению инструментов продаж.

 
2. Подбираем ключи 

Как правило, многие заказчики хорошо знают свой продукт, но не знают, как его продавать. Забравшись на вершину айсберга, они хватают идеи, которые видят на рынке у других, при этом не копают вглубь, не изучают, какой успех за этим стоит. И здесь важно найти правильные ключи и предложить рабочие решения. К сожалению, мы приняли заказ в том, виде в котором заказчик хотел его купить. «Хочешь продвижение?» - продали продвижение.

Проведя аудит команды отвечающей за продвижение и продажи бизнеса, собрали внушительный список недостатков:
1. В отделе продаж (5 чел.) отсутствует РОП более 6 мес., нет назначенного и.о., никто не курирует работу на ежедневной основе.
2. Нет четких KPI показателей для специалиста по рекламе и отдела продаж.
3. Отсутствуют стандарты работы и скрипты продаж.
4. Отсутствует базовый прайс-лист, нет автоматизированного принципа расчета сметы на предлагаемые услуги.
5. Отсутствуют презентации о компании, скудная информация о реализованных проекта. Нет четких сформированных преимуществ над конкурентами.
6. Отсутствует сохраненная клиентская база.
7. Поверхностная оценка эффективности рекламных кампаний. Отсутствие расчетов по окупаемости.
8. Нет настроенной сквозной аналитики и CRM.

Когда мы задали вопрос директору компании: “Почему у отдела продаж нет базового прайс-листа?”, то получили следующий ответ, - “ у нас индивидуальный подход и стоимость рассчитывается исходя из деталей технического задания”.

Но есть одно «НО». С клиентом должен общаться сотрудник отдела продаж, который знает все детали IT, понимает «тарабарский» язык IT-шников, умеет всё переводить на простой язык клиентов и понимает, “какие решения” и “за сколько” он может предложить клиенту.

Убедив заказчика в необходимости стандартизации продаж мы провели оперативный мониторинг услуг предлагаемый конкурентами и разделил их на три группы:
1. Крупные долгосрочные проекты;
2. Перспективные проекты;
3. Средние и мелкие проекты.

Заказчика попросили оценить каждую услугу на предмет ресурсов команды, а также потенциальной маржинальной доходности при конкурентных ценах. По итогам анализа часть услуг исключили, сохранив менее конкурентные и высокодоходные. Заказчик рассчитал затраты по каждому товарному предложению и установил цены с учетом результатов нашего мониторинга.

Разделили функционал сотрудников отдела продаж по следующему принципу:
1. Специалисты, которые «мониторят» рынок и ищут клиентов по каждой категории проектов;
2. Специалисты, которые проводят переговоры с крупными и средними клиентами;
3. Специалисты, которые сопровождают заказы по мелким проектам.

Для каждого функционала разработали стандарты работы и принципы расчёта стоимости согласно утвержденной тарификации. Разработали скрипты продаж. На основании наших рекомендаций, специалисты заказчика разработали продающие презентации, базовые коммерческие предложения и прайс-листы.

3. Трясущиеся коленки

Внедрение стандартов провели в два этапа. Первый этап - внутреннее тестирование. Совместно с приглашенным тренером по продажам ребята отрабатывали все скрипты “друг на друге”. Данный этап выявил низкую компетенцию “продажников” в знании продуктов и внутренних процессов разработки. Поэтому нам вновь пришлось “откатиться назад” и попросить собственников организовать внутренний обмен опытом.

Наконец, когда все нюансы были отработаны, настал черед “полевых” испытаний, которые прошли “гладко”. Наши аудиторы два месяца контролировали работу каждого продавца, давая рекомендации по улучшению. Команда занимающаяся поиском потенциальных клиентов за данный период наладила контакты с 23 потенциальными заказчиками, с которыми продолжались обсуждения сотрудничества и заключила 3 новых контракта с крупными заказчиками.

Запущенная нами рекламная кампания на сумму 237 530 руб. привела 140 новых лидов, 43 из которых превратились в реальные контракты.

Из-за высокого уровня контроля и строгих KPI для продавцов это был период “трясущихся коленей”. Зато увеличение заказов привело к срочной необходимости расширения команды разработчиков.

4. Управление ростом

В 2020 и 2021 году мы продолжили сотрудничество внедряя инструменты работы с клиентской базой, аналитики продаж и удовлетворенности клиентов, управление упущенным спросом, совершенствуя мотивацию персонала. Все эти инструменты позволили повысить эффективность работы отдела продаж и сопутствовали росту выручки компании за счет привлечения новых клиентов в 2020 году на 16%, в 2021 году на 46%.

Продолжили проведение рекламных кампаний, для привлечения заказчиков с “малыми проектами”. Такие кампании увеличили оборот компании в 2020 году на 5%, в 2021 г. на 16%. При этом стоимость привлечения одного клиента сокращалась с 6 000 руб. до 4 500 руб. со средней стоимостью проекта 320 000 руб.

Эффективное внедрение инструментов продаж позволило команде опытных IT-специалистов впервые с 2016 года испытать на себе рост бизнеса и внедрение оперативных решений по расширению команды. Эффективная рекламная компания повысила известность фирмы, и открыла для заказчика новый сегмент рынка - работа над малыми проектами.