Я несколько раз слышал теории о “прозрачной зарплате” от Российских и Зарубежных спикеров с бизнес конференций ещё до пандемии. Команда определяет долю каждого сотрудника в эффективности и привязывает зарплату к прибыли. Тогда каждый в команде будет стремиться к “суперрезультату”.

Сказочная мечта, не подкрепленная реальными кейсами!

Каждый человек обладает разным психотипом, навыками, уровнем стремления, желаниями и компетентностью. Весь мир по-прежнему пользуется функциональным разделением, потому что сотрудник любящий заниматься функциональной деятельностью не будет инициировать глобальные проекты по улучшению, а специалист по проектам наоборот будет раздражать работа с отчетностью. Лентяй останется лентяем. Трудоголик останется трудоголиком. И на эти процессы никак не повлияет зарплата.

Однако бизнесу выгодно повышать компетенции персонала, стимулировать стремление сотрудников к постоянным улучшениям.

В июле 2020 года наша команда завершила проведение аудита коммерческого подразделения дистрибьюторской компании в Москве. В проекте оценивали бизнес-процессы, принимаемые решения и компетентность персонала. Затем внедряли инструменты продаж и маркетинга. Аудит дает мощный толчок роста продаж (в 1,5-2 раза), который генерирует сама команда за счет наших обучений и тимбилдингов.

Впервые за время проведения аудита столкнулись с низкой мотивацией 80% персонала. Ребят не устраивал подход руководства к формированию уровня зарплаты, многие считают, что лучше не проявлять инициативу, так как обещанную премию за результат всё равно “зарежут”, а труды не оценят.

Компания теряет прибыль на этапах, не требующих сложный решений. Например, при закупке товара у поставщика от 1 млн. руб. покупателям предоставляется дополнительная скидка к оптовому прайсу в размере 12%, заказчик приобретает продукции на сумму 0,93-0,95 млн. руб. Увеличить заказ на 50 - 70 тыс. руб. для получения скидки сотрудники не решаются, так как их ключевой показатель - оборачиваемость. Специалисты по продажам не работают с покупателями, которым нужна доставка товара малыми партиями 3-4 раза в день, из-за высоких трудозатрат на оформление заказов на комплектацию, планировании автомобиля, оформлении отгрузочных документов. При этом сегмент таких покупателей приносит компании на 25% больше доходности и занимает около 30% всего рынка.

Скорректировали орг. структуру коммерческого подразделения выделив специалистов, занимающихся проектной и функциональной деятельностью в каждом отделе: 

Теперь функциональные специалисты отдела закупок отвечают за оперативные задачи, размещение текущего заказа поставки, контроль поставки, отгрузки, остатка и т.д. Специалисты, отвечающие за проектную деятельность, занимаются подбором и развитием поставщиков, конкурентоспособностью цен закупок, экономической эффективностью сделок. Функциональные специалисты отдела продаж отвечают за прием и обработку заявок от покупателей, контроль отгрузки и документооборот, а проектные за уровень дистрибуции и развитие новых каналов продаж. Аналогичное разделение мы провели в отделе маркетинга, выделив специалистов, отвечающих за стратегию и специалистов, закрывающих оперативные задачи.

Изменив орг. структуру, три месяца работали с командой проводя совместные совещания, тренинги и тимбилдинги направленные на повышение эффективности работы команды. Разбирали ошибки, проблемы, возникающие в работе и разрабатывали решения к ним.  

“Вишенкой на торте” стало внедрение новой программы зарплат для коммерческого подразделения. Зарплатный проект мы реализовывали впервые, но пользовались опытом наших успешных партнеров. Оценив различные варианты, пришли к решению использовать систему открытых зарплат.

У бизнеса два ключевых показателя: прибыль и объем продаж. Многие компании мотивируют “продажников” исключительно за выполнение плана. Любой эффективный “продажник” при такой мотивации стремится выполнить задачу самым простым способом, найти крупных покупателей и продать им как можно дешевле, доказывая экономистам, маркетологам и коммерческому директору необходимость сделки. Наверняка Вы встречали таких продавцов?

Бизнес с таких сделок терять прибыль.

Чтобы прийти к эффективному решению, мы выделили несколько ценностей влияющих на продажи и прибыль компании, и “зашили” их в систему расчета заработной платы. С новой концепцией сотрудник сам может прогнозировать уровень зарплаты в зависимости от результата, и видеть промежуточные итоги ежедневно.

Для специалистов отдела продаж, отвечающих за проектную деятельность разбили зарплату на три части. Первая часть - оклад, который в среднем составляет 10% от общей суммы среднемесячных выплат. Вторая часть - премия за выполнение плана, 50% от общей зарплаты. Сумма премии может расти без ограничений в зависимости от уровня перевыполнения. Третья часть - доход за вес продукта, на неё приходится 40% зарплаты. Вес каждого продукта в зарплате определялся на основании уровня наценки и стратегических целей компании.

Тестовые расчеты показали, “продажник” выполнивший план на 85%, реализовавший более 60% высокодоходных продуктов, получит ту же зарплату, что и “продажник” выполнивший план, но реализовавший много низкодоходного продукта. С новой системой, продавцы стали думать не только о том, как продать больше, но и какие продукты в ассортименте компании им продать выгоднее. 

План продаж каждому менеджеру устанавливался руководителем отдела продаж. Обоснованной методики расчета данных показателей не было, РОП распределял сумму общего бизнес-плана на своё усмотрение. Чтобы исключить риск специального/случайного занижения или завышения зарплаты, мы разработали методику расчета бизнес-плана, учитывающую географию и каналы продаж за которые отвечал продавец, остатки на складах действующих покупателей, динамику роста рынка и уровень доходности по продуктам. Планы по новой методике стал рассчитывать отдел маркетинга и согласовывать с экономистами. Расчеты проводились на один год, и могли быть пересмотрены только через 6 месяцев, что давало гарантии продавцам работать с зафиксированными целями.

Наверняка многие из Вас встречали сотрудников, которые тянут на себя большую часть результата компании, при этом со стороны высшего руководства остаются незамеченными. Например, РОП видя постоянные перевыполнения плана одного из сильных сотрудников, повышает ему планку ежегодно на больший %, чем всем остальным. Как правило такие сотрудники через 2 - 3 года “вырастают из компании” в которой работают, и уходят на более высокооплачиваемую работу. Чтобы эффективнее удерживать профи, мы внедрили грейды за достижение результата. В случае если сотрудник перевыполняет свои плановые показатели на 25% и более в течении всего года, приносит больше ценностей компании, он переходит на новый грейд, гарантирующий увеличение зарплаты на 20%. У такого сотрудника план на следующий год за счёт перевыполнения вырастет на больший %, чем у всех остальных, но грейд позволит ему получать больше зарплату, при условии выполнения плана. На следующих год успех может быть подкреплен новыми перевыполнениями, и сотрудник перейдёт на новый грейд.

Переход на новый грейд рассматривается у генерального директора компании, что позволяет высшему руководству обратить внимание на сотрудника, дающего сверхрезультат, и предоставить ему возможность расти по карьерной лестнице, принося компании ещё больше ценностей.  

Аналогичные условия начисления зарплаты для проектных специалистов мы внедрили в отделе закупок и маркетинге. Закупщики отвечали за валовый объем доходности по поставщикам, уровень оборачиваемости, размером out of stock на момент размещения заказа. Маркетологи за средний уровень наценки, объем продаж и эффективность по стимулирующим акциям и рекламным компаниям.

Зарплата функциональных специалистов стала зависеть от выполнения основных показателей операционной деятельности, а также от уровня удовлетворенности клиентов, опросы по которым проводил отдел маркетинга. В отличии от специалистов, отвечающих за стратегическое развитие, максимальная планка по зарплате функциональных специалистов была ограничена, так как их деятельность не позволяла показать сверхрезультат. Однако мы предусмотрели прозрачные механизмы аттестации таких специалистов для перевода в группу стратегического развития.

С новой системой начисления зарплат сотрудники начали “плотнее” взаимодействовать друг с другом. Например, сотрудники отдела продаж стали планировать потребности своих клиентов по номенклатуре и согласовывать с сотрудниками отдела закупок объемы поставок с учетом прогнозируемого спроса. Закупщики стали выбирать поставщиков, не только с точки зрения уровня доходности и условий поставки, но и потребностей рынка, обратную связь по которым давали маркетологи и продавцы. Маркетинг начал глубже анализировать конкурентоспособность цен по всей цепочке движения товара.

Руководители отделов получили аналогичные условия по начислению зарплаты, рассчитываемой от уровня достижения всего отдела. Дополнительно включили в расчет зарплаты руководителей, мотивацию за реализацию проектов. Руководитель отдела защищал проект перед руководителями всех подразделений с обоснование расчетов прогнозируемого результата. По каждому проекту составлялся план мероприятий со сроками и ответственными. При выполнении плана в установленные сроки руководитель проекта, а также задействованные в проекте участники получали доплату в зависимости от доли вклада в проект.

В начале 2021 года, когда мы только обсуждали условия сотрудничества с нашим партнером, продажи росли на 5% к прошлому году, валовая прибыль снижалась на 2-3%. Внедрение новой системы зарплаты, а также инструментов маркетинга и продаж со второго полугодия, позволили компании показать рост продаж к 2020 году на 46%, валовой прибыли на 15%.

По итогам аудита многие бизнес-процессы по взаимодействию между специалистами были упрощены и автоматизированы. Сотрудниками запущено 8 проектов по существенному развитию продаж, 1 проект по сокращению затрат, и 3 проекта по повышению доходности со сделок.

На момент подготовки кейса, компания показала рост продаж в январе-феврале 2022 года в 2,2 раза с увеличением валовой прибыли на 12%.