К марту 2022 года наш заказчик сдал в эксплуатацию новые складские площади, загрузка которых составила 30%. Компания заблаговременно прорабатывала список потенциальных партнеров по аренде, ещё на этапе закладки, однако, многие из-них отказались из-за февральских событий в России. Более того, загрузка действующих складских площадей снизилась с 95% до 70%, из-за ухода, либо сокращения площадей некоторых иностранных партнеров.

С июня 2022 года команда «Маркетинговой компании ВИАТ» провела большую работу по изучению аудитории, разработке стратегии продвижения и привлечению клиентов для компании занимающейся строительством и сдачей в аренду коммерческих складов формата B, B+, A, A+.

Перед нами стояла задача в разработке решений по эффективному привлечению новых клиентов. В этом материале о всех невзгодах, проблемах и найденных решениях.

Провал и попытки привлечения новых клиентов:

Спрос на аренду складских площадей B и А класса до конца 2021 года был настолько высоким, что компания не нуждалась ни в каком продвижении, большая часть контрактов на аренду подписывалась еще до завершения строительства. Заказчик построил все свои склады в непосредственной близости от федеральных трасс по основных логистическим направлениям в соответствии с международными требованиями.

Опыт привлечения клиентов заказчика разделили на несколько этапов: 

В марте 2022 года часть арендаторов начали выходить с инициативой о досрочном расторжении договора, либо его пересмотре со снижением площади аренды. Арендодатель пошёл на уступки всем партнерам, сохранившим сотрудничество, пересмотрев размер арендуемой площади без штрафных санкций. Партнерам, принявшим решение о расторжении договора в досрочном порядке и полном освобождении складских площадей, были выставлены штрафы в начале в добровольном, затем в судебном порядке в соответствии с условиями договора. Однако большая часть юридических лиц либо прекратило свою деятельность на территории России, либо находиться в стадии ликвидации, что приводит к дефициту денежных средств арендодателя.

В начале сотрудничества заказчик предложил моим коллегам с агентства провести сбор базы данных юридических лиц, занимающихся производством, либо поставкой продукции в соответствии с предложенными геолокациями. Используя данные СПАРК, Google.Карты, Яндекс.Карты и 2ГИС мы составили базу юридических лиц с указанием сферы деятельности, уровня оборачиваемости, объектов недвижимости (в том числе зависимых обществ) контакты и расположения официальных представительств согласно данным указанным на картах. Аналитики на основании собранных данных провели оценку потенциального уровня сотрудничества исходя из результатов внутренней деятельности партнеров выводя данные в удобный свод в Power Bi.

Работу с базой данных заказчик начал выстраивать самостоятельно, подготовив и разослав коммерческие предложения. Направленные письма чаще всего попадали на рассмотрение в канцелярию или секретарю. Учитывая, что любой бизнес получает коммерческие предложения по массовым рассылкам, большинство предложений заказчика попадало в корзину. В 45% случаем попытки менеджеров дозвонится до получателя письма не были успешными, ещё по 36% писем не сообщался исполнитель, и разговор заканчивался на секретаре с фразой: «Если нас заинтересует – с Вами свяжутся». 19% писем отписаны исполнителям, все из которых сообщили об отсутствии заинтересованности в аренде. Результаты активной рассылки и звонки менеджеров не привели ни к какому результату.

Затем заказчик решил запустить контекстную рекламу в Яндекс.Директ по ключевым запросам с переходом на сайт. Компания начала получать регулярные заявки на обратный звонок в форме обратной связи, однако 35% заявок были ошибочными, 63% интересовались ценой и не совершали покупок, до 1,9% не смоли дозвониться. По итогам компании было потрачено 657 452 руб. и заключен один контракт на аренду площади 1 000 кв. метров, что составляет всего 0,5% от общей свободной площади.

Это провал!

После двух неудачных попыток привлечь клиентов, заказчик принял решение вернуться к нашей концепции работы, которую мы обсуждали ещё в апреле. Она заключалась в реализации нескольких этапов, позволяющих выстроить эффективную работу по привлечению новых клиентов:
1. Изучение целевой аудитории: СusDev и QFD-анализ;
2. Сегментация на основе Jobs To Be Done;
3. Внедрение обратной воронки маркетинга
4. Разработка и проведение программы продвижения.

Изучаем целевую аудиторию:

На данном этапе составляем карту взаимодействия клиентов с продуктом на основании данных заказчиков. Данная карта представляет собой простую сегментацию отражающую основные типы компаний имеющие высокий потенциал в использовании собственных либо арендованных складов.  

Затем выбираем ключевые типы клиентов среди постоянных арендаторов и компаний, не работающих с заказчиком и готовимся в проведении СusDev-интервью направленных на выявление принципов принятия решения к покупке. Заказчик настаивает на ограничении списка потенциальных компаний, считая промышленные отрасли бизнеса такие как строительство, ремонт, запасные части и автокомпоненты, полимеры, промышленная химия и пр. менее перспективными, нежели товары, реализуемые в B2C. Это решение становиться большой ошибкой, которую мы выявляем в процессе нескольких СusDev с постоянными клиентами. Ряд компании не просто ищут потенциальные склады для аренды помещений, а испытывают дефицит предложений, так как помещение требует нестандартного размещения стеллажей с разной высотой пролетов.

Перестройка стеллажей под потребности заказчика при сохранении стандартных условий аренды окупается за 4-5 месяцев. Учитывая готовность заказчиков работать на долгосрочных условиях, такая сделка не может быть не выгодной.

Скорректировав список кампаний, провели 12 интервью среди действующих арендодателей и 24 интервью среди потенциальных заказчиков. Результаты интервью разбираем с помощью QFD-анализа, который позволяет выделить факторы влияющие на принятие решения о выборе склада. О самой технологии мы уже рассказывали в материале “Технологии эффективного управления продуктами, которые мы используем в бизнесе”. В данной статье покажу ключевые отклонения действий заказчика, от реальных потребностей клиента. Как Вы понимаете это «преграды» в эффективном привлечении клиентов. 

Сегментация аудитории на основе Jobs To Be Done

Определяем сценарии принятия решения к покупке, выявляем точки контакта и способы влияния на них.

До падения спроса основными критериями выбора для клиентов были: расположение, класс, свободная площадь. Так как эти преимущества были высокими в сравнении с другими предложениями, проблем с поиском клиентов не было. Сегодня эти преимущества уже не работают. При помощи QFD-анализа выявили, что клиенту важны такие критерии как Build-to-suit (склад, адаптированный под конкретного заказчика) и возможности монтажа конвейерной комплектации. Такие условия выгодны для арендодателя при определенных условиях, которые необходимо рассчитать заранее. Это значит, что менеджер при проведении переговоров должен иметь на руках четкие критерии по продаже таких услуг.

Для зарубежных компаний, продолжающих работать в России важны повышенные требования к пожарной безопасности в сравнении с установленными Российскими стандартами обусловленные особенностями страхования товара от гибели, и двухкатегорийная энергонадежность, позволяющая в случае сбоя подачи электроэнергии с одного кабеля перейти на резервный. Система обеспечивает стабильную работу склада 24/7 и снижает риски простоя.

Самое интересное в том, что усиленной системой пожаротушения и двухкатегорийной энергонадежностью обладают почти все склады нашего заказчика, однако об этом преимуществе не знают менеджеры отдела продажа, отсутствует информация в открытых источниках.

Разобравшись с преимуществами Важными для клиента, приступаем к построению карты «точек контакта». Для каждой группы компании выстраиваем схему принятия решения к покупке с отражением всех лиц, влияющих на это решение.  

В качестве примера на фото упрощенная карта «точек контакта» одного из заказчиков. Так, для специалиста по закупкам будут важны критерии установленные в техническом задании профильными специалистами компании, а его задача заключается в поиске потенциального списка предложений для осуществления дальнейшего отбора. Руководителю отдела закупок важно соблюдение сроков и внутренних нормативных документов. Начальник склада оценивает возможности склада в объемах хранения и организации бизнес-процессов, его будет интересовать площадь, расположение стеллажей, ширина пролётов, допустимая техника к работе, наличие вспомогательных помещений и т.д. Заместитель генерального директора по логистике проводит оценку экономической целесообразности проекта, сроках его окупаемости, удобства расположения, общей технической оснащенности. Генеральный директор опирается исключительно на оценку сотрудников компании и сопоставляет соответствие критериев выбора ключевым стратегическим задачам.

Для быстрой продажи услуг необходимо иметь готовые инструменты и аргументор для каждого лица участвующего в принятии решения. Например, для контакта со специалистом по закупкам необходим сайт, адаптированный под ключевые запросы аудитории с высокими позициями в поисковой выдаче. Для взаимодействия с начальником склада - чертежи складских и вспомогательных помещений, схемы и типологии стеллажей, а также варианты их адаптации по потребности заказчика. Для заместителя генерального директора по логистике наглядная презентация склада с указанием преимуществ и критериев окупаемости проекта. Для эффективной реализации проекта, мы приступили к подготовке таких материалов.

Внедрение обратной воронки маркетинга: 

«Обратная воронка маркетинга» - это набор инструментов, направленных на управление трафиком и удержание клиентов. Не путайте с «воронкой продаж», инструментом, отслеживания уровня конверсии в работе отдела продаж с потенциальным покупателем. «Воронка продаж», по нашей оценке, работает в 98% Российских бизнесов, и в том числе внедрена у нашего заказчика в CRM – системе. Однако «Обратная воронка маркетинга» применяется крайне редко, что отнюдь не отменяем её эффективность. Разбираем каждый этап внедрение «Обратной воронки маркетинга» в бизнес-процессах заказчика:

1.Охват:

Проведя исследования описанный в данном материале, определили три ключевых источника первичного спроса по релевантности:
- Поиск возможностей расширения сотрудничества с действующими арендодателями;
- Поиск новых арендодателей в сети Интернет (поисковые запросы Яндекс и Google, Циан, Avito, Складоискатель, Апекс недвижимость и др.)
- Строительство собственных складских помещений.

Исходя из потребностей клиентов у нас появляется несколько способов охвата:
- Запрос у действующих арендодателей о возможности расширения аренды;
- Привлечение трафика потенциальных рекламодателей в сети Интернет;
- «Переманивание» действующих арендодателей конкурентов, за счет более выгодного предложения;
- Убеждение потенциальных клиентов в выгоде аренды склада в сравнении с собственным строительством.

К нашему удивлению, не смотря на кажущуюся очевидность, отдел продаж для загрузки складов сразу преступил к поиску новых клиентов, не обсудив потребности с действующими партнерами, при этом некоторые из них арендовали склады у конкурентов. Разработав специальную программу для действующих клиентов, предлагающих дополнительные помещения по специальной цене, компания направляет предложения напрямую ЛПР и обсуждает условия сотрудничества. Забегая вперед отмечу, что это простое решение позволило бизнесу увеличить загрузку склада на 7% за два месяца.

Параллельно подготовили онлайн каналы к привлечению целевого трафика. Пересматриваем сайт, наполняем аргументами и характеристиками на основе CusDev-исследований для разной категории клиентов. Привлекаем интернет-агентство для проведения работ по SEO-оптимизации по ключевым запросам в Google и Яндекс. В августе запускаем рекламную кампанию в Яндекс.Директ. Размещаем объявления на всех основных площадках.

Работа позволяет в течении месяца увеличить посещаемость сайта за счет органического трафика в 2,5 раза (с 2,5 тыс. до 6,25 тыс.), а также увеличить охват за счет контекстной реклама на 38 тыс. чел.

2. Захват:

За счет SEO увеличили позиции сайта в Google с 17-23 позиции до 3-8 позиции по основным запросам. Учитывая, что 62% запросов по поиску нового склада осуществлялось через Google, результат сопутствовал росту заявок на потенциальный уровень сотрудничества.

Установили виджеты на сайт для возможности оставить заявку на обратный звонок менеджера отдела продаж, а также чат с оператором для проведения оперативной онлайн-консультации. Подготовили скрипты для оператора отдела продаж для эффективной обратной связи. С ростом трафика получили 8 тыс. обращений к оператору за консультацией и 608 заявок на обратный звонок.

На посетителей сайта, а также страниц объявлений, с временем просмотра более 1,5 минут запустили ретаргетинг в РСЯ, 8% из которых возвращались и оставили заявки о возможном сотрудничестве.

На клиентов, до которых менеджерам не удалось дозвониться с третьего раза настроили автоматическую рассылку на E-mail по которой вернулось 3% аудитории.

3. Нагрев:

На этом этапе задача менеджера заключалась в проведении эффективной презентации услуг в соответствии с потребностями заказчика. Как уже отмечал выше, на основании исследований для каждого типа клиентов были разработаны разные презентации и аргументаторы с которыми работают сотрудники отдела продаж.

4.Сделка:

В сентябре 2022 года отдел продаж подписывает 38 новых контрактов, а также 12 контрактов с действующими клиентами по расширению арендуемых складских площадей, что позволило гарантировать загрузку склада с 60 до 78%.

В октябре 2022 года подписано еще 12 контрактов увеличивающих загрузку склада до 86%.

5. Поссделки с тригером:

Недостаточно продать аренду площади и на этом закрыть сделку. Каждый заказчик на этапе переезда на новый склад сталкивается с огромным количеством организационных вопросов. Поэтому для эффективного взаимодействия с заказчиком разрабатываем стандарты для закрепленного менеджера с оценкой уровня удовлетворенности на протяжении всех этапов сотрудничества.

6.Программа лояльности:

Затраты на привлечение новых клиентов по итогам внедрения «обратной воронки маркетинга» снизились с 33% до 8% от общего оборота. При увеличение арендной площади за счет постоянных клиентов затраты на привлечение отсутствуют. Значит разницу в затратах на продвижение компания может превратить в скидку. На основании этой концепции совместно с заказчиком разработали алгоритм расчета стоимости аренды для постоянных клиентов учитывающий сроки сотрудничества, площадь основной и дополнительной аренды. Такое ценообразование позволило дать лучшее предложение лояльным партнерам с сохранением валовой доходности, при этом исключить демпинг на рынке в отношении новых клиентов.

7.Рекомендации

В процессе поиска новых клиентов мы предложили менеджерам отдела продаж провести беседу с действующими клиентами в свободной форме и оценить их удовлетворенность закупаемыми услугами. Клиентов с высоким уровнем удовлетворенности менеджеры попросили дать рекомендации своим партнерам, и эта работа позволила привлечь пять новых партнеров. Трое из которых рассматривают возможность аренды склада площадью 55 000 кв. м. с начала 2023 года, что позволит обеспечить практически полную загрузку. Ещё двое обсуждают заказ строительства складских комплексов под ключ.

Итоги:

Изучив реальные потребности клиентов, у нас получилось адаптировать предложения и наладить работу всего коммерческого отдела. В материале я постарался подробно описать маркетинговые инструменты и решения, которые сработали, но читатель должен понимать, что при внедрении таких решений приходиться сталкиваться и с отторжениями некоторых участников команды. За счет активной поддержки руководства и проведении тимбилдингов мы достигли сплочённости коллектива и избежали ротации (хотя в аналогичных проектах она не редкость).

На конец ноября команда заказчика увеличила загрузку складов с 60 до 78%, при этом в «воронке продаж» ещё много перспективных клиентов, способных закрыть все «пустующие площади», а также открыть проекты по строительству новых. Затраты на продвижение и привлечение клиентов снизились с 33% до 8%, затраты на наши услуги составили 6% от оборачиваемости. Окупаемость услуг агентства составляет три месяца. Учитывая, что внедренные решения при сохранении стандартов и команды компании смогут приносить результаты ещё несколько лет, считаю эту работу отличным вкладом для бизнеса.