Моя команда разработала и адаптировала программу лояльности для дилерской сети производителя межкомнатных и стеклянных дверей, которая позволила в течение 2022 года увеличить продажи на 21%, повысить среднюю маржинальную рентабельность на 4% и заработать дополнительной прибыли в 1,4 млн. руб. В этом материале делимся исследованиями, этапами разработки и решениями, о том, как конвертировать любовь покупателей в деньги.

Проблемы бизнеса:

Заказчика не устраивала эффективность работы собственной дилерской сети, на которую приходится около 60% всех продаж. Дилеры используют в ассортименте двери нескольких производителей и самостоятельно принимают решение о том, какие продукты им продвигать.

Специалисты отдела маркетинга заказчика, под видом “тайного покупателя” самостоятельно оценили эффективности работы дилеров по следующим критериям: приоритетность предложений по запросу покупателей, компетенции продавцов о продукте, представленность ассортимента в точках продаж и на сайте. Результаты показали низкую вовлеченность команд дилерской сети в развитии продаж продукции, отсутствие знаний преимуществ продукта над конкурентами несмотря на регулярные обучения, неравномерное распределение остатков на складах и в магазинах.  

“Рыба гниет с головы?” Да, так часто бывает с заказчиками, но это не тот случай. Я высоко оценил работу:
- отдела маркетинга в вопросах вовлеченности в подготовке новых продуктов основываясь на исследованиях рынка и материалов, описывающих характеристики и преимущества для разных типов покупателей;
- отдела продаж в знании продуктов.

Но между знаниями сотрудников производителя и сотрудников дилеров образовалась огромная пропасть.

“Для строительства моста” три года назад заказчик запустил программу лояльности, включающую инструменты стимулирования продавцов дилеров и регулярные обучения. Программа лояльности напрямую повлияла на ценовую политику, 45% дилеров отказалось от участия на старте проекта, остальные вышли в течении первого года. Запустили и забыли.

Программы обучения продолжали работать регулярно, однако в них участвовало не больше одного специалиста от дилера, чаще всего отвечающего за закупки. Получилось, как у вини-пуха: “не правильные пчелы, делают неправильный мед”.

Что я увидел, проведя первичную оценку?
Заказчик обладал продуктами, востребованными рынком;
Сильная экспертиза в вопросах развития ассортимента и формирования новых трендов делала нашего заказчикам одним из лидеров;
Около 70% клиентов обладают низкой компетенцией в выборе продукта. На решение к покупке в наибольшей степени влияет дистрибуция и рекомендации в салонах продаж;
Продажи производителя сильно зависят от эффективности работы дилерской сети. Дилерская сеть стремиться к независимости от одного производителя и постоянно ищет и заводит новых поставщиков.

Заставить работать партнеров могла либо “волшебная фея”, либо заинтересованность директоров и сотрудников дилерской сети. В сказки мы не верили, поэтому приняли решение провести исследования данных заказчика и отношения руководителей и сотрудников дилерской сети. Разработать программу лояльности, которая включала бы не только инструменты стимулирования продаж партнеров, но и эффективное управление ассортиментом, ценовой политикой, дистрибуцией, работой с клиентами. Впереди много работы.

Анализ данных на основе Дерева решений:

Используя массив данных заказчика на основе концепции “Дерева решений” определяем какие факторы в наибольшей степени повлияли на продажи, а какие в наименьшей и рассчитываем их частоту повторений.

В силу высокого уровня конкуренции на рынке, мы изменили данные в Дереве решений и снизили количество факторов, влияющих на продажи. Однако это не помешает Вам понять ключевые инструменты анализа и внедрить их на практике.

В ценовой политике заказчика принят базовый прайс-лист, от которого дилерам в зависимости от объемов закупки предоставляется дополнительная скидка. Максимальная скидка - 22%, минимальная - 10%. Используя дерево решений, разделили все продажи на категории, в зависимости от объема скидки. Затем проанализировали, сколько дополнительно компания тратит на дистрибьюторов помимо предоставленных скидок, максимальная доля затрат составила 16%. Если дополнительные затраты перевести в скидку, то она составит 31% от базового прайса. Заказчик не относил эти затраты на конкретных дилеров, что делало оценку их работы не эффективной. Результаты анализа позволили определить список дилеров, приносящих наибольшую и наименьшую валовую прибыль производителю. 

Крупные дистрибьюторы, получающие продукцию с максимальной скидкой сосредоточены на продажах оптовым клиентам с минимальной наценкой, преимущественно это застройщики многоквартирных жилых комплексов, либо офисных помещений.

В дерево решений включили оценку влияния программ продвижения на объемы продаж по каналам. Увидели не эффективное распределение бюджета по продвижению. Дилеры, работающие с максимальной скидкой, получали наибольший бюджет, при этом имели меньшую долю в розничных продажах, в отличии от дилеров, работающих с минимальной скидкой. 

За счет проведенных исследований сотрудниками отдела маркетинга по уровню дистрибуции, мы оценили влияние представленности товара на розничные продажи. 85% продаж розничным клиентам приходиться на каналы с высоким уровнем дистрибуции, что подтверждает концепцию заказчика.

Дерево решений позволило оценить структуру продаж и факторы в наибольшей степени влияющих на них. Эти данные в будущем станут основой в формировании решений по программе лояльности.

Выявление Jobs to Be Done в дилерской сети:

Как Вы поняли из анализа Дерево решений, дилерская сеть производителя разнородна. Часть партнеров обладает сильными позициями в оптовых каналах продаж, часть в рознице. В структуре продаж некоторых дилеров наш партнер занимает лидирующие позиции, в других второстепенные. Для построения эффективной программы лояльности нам потребуется выявить ключевые факторы выбора поставщика. Для этого мы проводим интервью с директорами, руководителями среднего звена и сотрудниками дилеров, отвечающих за закупки и продажи.

Собранные данные по итогам интервью сегментируем на два уровня: в первом разделяем дилеров по развитию продаж в опте и в рознице, во втором по уровню должности сотрудников. Затем рассчитываем коэффициент важности каждого обозначенного фактора интервьюера, в зависимости от приоритета и частоты упоминания.

Результаты позволяют оценить разницу в подходе к поставщику между руководителями и сотрудниками. Руководители акцентируют внимание на ключевые бизнес показатели: уровень доходности и спроса, наличие эксклюзивных цен. Сотрудникам важен комфорт сотрудничества и гибкость поставщика для удовлетворения их личных KPI показателей (качество обслуживания, срок доставки, обеспечение складского запаса).

Читателю кейса может показаться, что это очевидные факторы, ради которых нет необходимости в проведении исследования. Однако это работает как у Даниэла Канемана “Думай медленно, решай быстро”. Оценив приоритетность факторов важных для дилерской сети, мы приходим к решению какие именно необходимо развивать в первую очередь, какие во вторую и третью. Такой подход экономит ресурсы компании и позволяет быстрее прийти к желаемому результату. Поэтому результаты анализа сводим в единую таблицу, оценивая каждый фактор по двум параметрам: позиция фактора в каждой категории участника и частота упоминания. Чем выше показатели, тем важнее фактор.

Разберем механизмы подсчета на примере. Фактор “Уровень спроса, востребованность рынком” в разных группах занимает с 1 по 4 позицию (ср. значение 2,3), при этом упоминается всеми шести группами. Значит становиться самым важным для бизнеса в развитии взаимоотношений с дилерской сетью. Простые расчеты позволяют выделить 13 факторов и расставить приоритеты.  

Перед нами краткий мануал со списком действий, направленных на развитие. Выделяем первые пять факторов и разрабатывает под каждый из них решения удовлетворяющие интересы дилерской сети, производителя и конечного эксплуатанта. Задача моей команды заключаются в разработке условий программы лояльности с учетом выявленных факторов, задача производителя - разработка и внедрение управленческих решений.

При анализе приоритетности факторов обратите внимание, что вся оценка проводилась в стенах офисов и магазинов официальных дилеров, и может не соответствовать оценке конечных потребителей. Например, для дилеров важен “уровень спроса”, но не сильно важна “новизна, свежие решения в дизайне”. Не исключено, что эти факторы пересекаются друг с другом, и новизна является одним из факторов формирования спроса. При комплексном подходе, для разработки бизнес решений рекомендую совмещать исследования дилерской сети с исследованием конечных потребителей. Для разработки программы лояльности нам было достаточно исследований в стенах дилерской сети. 

Система поощрений: 

Разработали систему поощрений на две составляющие: поощрение компании с целью повышения прибыли и поощрение сотрудников дилерских центров. Остановимся подробнее на внедренных решениях по поощрению компании.

Для снижения ценового демпинга и повышения доходности дилерской сети, заменяем предоставляемые скидки на бонусы. Бонусы снижают вероятность демпинга среди дилерской сети, стимулируют дилеров реализовывать продукцию не ниже базовой цены. Дилеры не теряют в доходности, так как размер предоставляемой скидки ранее, эквивалентен размеру бонуса. Однако для начисления бонуса разрабатываются многоуровневые программы по грейдам, которые стимулируют дилеров зарабатывать бонусы, а не “выбивать” скидки, как это было раньше.

Основной размер бонуса формируется от объема закупки дилером, это решение позволяет сохранить привилегии для самых крупных партнеров и избежать бунта. Однако бонус выплачивается в конце месяца за фактический объем закупленного товара, при этом скидка ранее предоставлялась за объем заказанного товара, который фактически мог быть не выбран в полном объеме. В дополнении к ежемесячному бонусу появился квартальный, он стимулирует дилеров выполнять установленные объемные показатели в течении всего квартала, а не закупать двухмесячный запас ради получения бонуса.

Условию оплаты переводим в дополнительный бонус, стимулируя дилеров перейти с отсрочки к предоплате. Такое решение сработало на 30% дилеров, приносивших 54% объема продаж.

Для повышения дисциплины планирования, ввели условие о размещении заказа за 30 дней до отгрузки на 70% объема. При несоблюдении условий, дилер лишался 3% бонусов. Решение позволяло стабилизировать работу производства и логистов и повысить качество отгрузки точно в срок. Параллельно разработали решение по удовлетворению срочных заказов в короткий срок, но по ценам на 15% выше базового прайса без выплаты бонусов.

Для быстрого формирования дистрибуции нового ассортимента, внедрили пакетные предложения, позволяющие дилеру получить дополнительную доходность на самый ходовой ассортимент при условии выборки объемов по новым позициям. Более того, новые продукты реализуются дороже, но с большим объемом выплачиваемых бонусов, что стимулирует дилеров выходить на новый уровень доходности.

Новая программа лояльности позволила решить внутренние проблемы производителя: дефицит денежных средств, неравномерную загрузку производства и склада, низкую доходность от продажи крупным дилерам. И внешние (рыночные) проблемы: ценовой демпинг дилерской сети, инертный вывод на рынок новинок, низкий уровень дистрибуции.

С целью стимулирования менеджеров по продажам на базе дилерской сети разработали базовые программы стимулирования, запуск которых производиться в зависимости от задач компании:
повышение продаж определенного ассортимента продукции;
повышение уровня дистрибуции;
развитие определенного канала продаж/торговой территории.

Принцип программ стимулирования заключался в расчете суммы начисляемых баллов (эквивалент рублям) за выполняемый результат. Расчеты производились от уровня рентабельность продукции, а бюджет зависел от выполненного результата.

В дополнении к материальной мотивации, использовали нематериальное стимулирование команд, лучшие из которых посещали специальные выездные мероприятия, организованные производителем два раза в год. Это сплачивает команды и вырабатывает совместные решения для развития.

Таким образом, внедрение инструментов поощрения позволили заказчику решить ключевые проблемы, и направить работу на решение трех ключевых факторов выделенных дилерской сетью. 

Сбор данных:

На каждом рынке есть два типа дураков, одни просят слишком много, другие слишком мало. Ещё раз обратите внимание на “левую ветку” дерева решений, на ней разместились “гордые птицы”, получившие максимальные привилегии. Несколько лет назад, они связали себя с крупными застройщиками жилых комплексов и офисов и продолжают защищать свои позиции, не развивая другие каналы. Нужны ли такие дилеры производителю?

По итогам экономической оценки, вместе с заказчиком прихожу к выводу, что выгоднее самостоятельно развивать продажи в адрес крупнооптовых клиентов. Прямые сделки позволят сэкономить от 16 до 25% затрат. Избавляют от зависимости дилером в вопросах выбора поставщика для исполнения контракта.

Для планомерного перехода производителя на прямые контракты, необходимо сформировать данные по транзакциям дилерской сети, отражающей ключевые экономические показатели, и факторы выбора продукта важные для клиента. Эти данные уже есть в дилерской сети заказчика, остается внедрить инструменты их сбора.

Разрабатываем программу автоматической выгрузки и обработке данных для дилерской сети заказчика. Внедряем в условия программы предоставление дополнительных привилегий за предоставление данных.  

Кастомизация:

При обработке результатов интервью, мы не случайно провели сегментацию результатов в зависимости от специфики деятельности дилеров и должности сотрудников, эти данные позволили разработать индивидуальный подход с учетом интересов каждого.

Для руководителей высшего звена важны показатели доходности и уровня спроса на рынке. Разрабатываем презентации демонстрирующие результаты положительного опыта и пути дополнительного роста. Планируем в графике высшего руководства личные встречи с руководителями крупных дилеров раз в год, формируем лояльность и оцениваем удовлетворенность взаимодействия. Отрабатываем вопросы и проблемы, возникающие у дилеров.

С руководителем среднего звена проводятся встречи раз в квартал, на которых в дополнении к выше рассмотренным показателям, компания делиться информацией о новых трендах в дизайне, акциях и стимулирующих мероприятий.

Сотрудники дилеров в большей степени нацелены на удовлетворение собственных KPI-показателей. Для эффективного их исполнения, разрабатываем скрипты для менеджеров производителя, отвечающих потребностям дилеров и дающие конкретные инструменты для эффективного взаимодействия. Так как сотрудники дилеров отметили важность качества обслуживания, вводим оценку удовлетворенности работы с менеджерами производителя. В случае выявления отклонений, проводим дополнительные обучения или корректировки в работе.

Кастомизация позволяет повысить качество взаимоотношений между командами производителя и дилерских центров, сделать работу наиболее продуктивной.

Итоги:

На разработку, внедрение и тестирование программы у нас ушел год. Все расчеты по бонусам и предоставлению дополнительных привилегий мы автоматизировали в системе учета. Автоматизация исключила “ручные” решения, которые не всегда коррелируют с реальными результатами.

Систему внедряли поэтапно. В течение трех месяцев после замены скидок на бонусы выплачивали бонусы на уровне ранее устоявшихся скидок в независимости от результата. Это позволило показать дилерам слабые места и подтянуть всех, кто был нацелен на результат. После полного внедрения экономия на выплате бонусов начала расти из-за невыполнения части показателей дилерам, при этом динамика продаж сохранялась. К началу II пол. отстающие дилеры начали подтягиваться, что сопутствовало активному росту продаж.

Благодаря мотивации и обучения менеджеров дилерских центров, мы создали мощный соревновательный эффект, который позволил в каждой программе показывать существенный рост продаж.

Собрав клиентские данные, производитель запустил избирательную кампанию по переводу крупнейших партнеров на прямые контракты, решение сопутствовало росту продаж и повышению валовой прибыли.

Я был безумно вовлечет в проект, и благодарен заказчику за возможность получить ценный опыт. Уверен многие читатели захотят использовать наш опыт и внедрить у себя предложенные решения, но хочу предостеречь, что решения были разработаны для компании, занимающей лидирующие позиции на рынке, что позволяет ей выступать в отношении дилеров с сильной позиции. Компаниям, находящимся на стадии становления, потребуются другие решения.