Уверен многие помнят “неубиваемые” японские автомобили 90-х и начала 00-х. С тех пор многое изменилось, техника потеряла свою былую надежность и ремонтопригодность, но развила технологичность и безопасность. В бизнесе тех лет работала концепция развития качества всех параметров выпускаемой продукции, и именно Японцы преуспевали в этом амплуа на многих потребительских рынках. С популяризации модели Кано, и аналогичной концепции QFD-анализа, рынок производителей начал перестраиваться от повсеместного качества, к воспринимаемому качеству, т.е. качеству важному для клиента.

Чем надежнее производитель изготавливает продукции, тем меньше формируется вторичный рынок запасных частей и ремонта, и тем меньше рынок повторных продаж. Увеличивается цикл сделки, снижается доход производителя. Три года назад я участвовал в проекте производителя, который снижал ресурсы собственной продукции для увеличения объема рынка в будущем. Параметр качества в новых реалиях не рассматривается как надежность и длительный срок службы, качество сегодня - это соответствие продукта ожиданиям потребителей в конкретный период времени.

В этом материале я делюсь практикой использования модели Кано в сочетании с другими инструментами. Сразу предупрежу, это не научный материал о работах Нориаки Кано, подход агентства частично отличается от описанных методик, зато решения адаптированы под особенности Российского рынка.

В чем польза модели для бизнеса?

Разрабатывая стратегию для региональной сети магазинов у дома, основным конкурентом которой является “Магнит-косметик”, перед нами стояла задача повысить привлекательность сети для клиентов в сравнении с конкурентом. Чтобы достичь результата мы провели интервью с покупателями в разных городах и выяснили какие факторы влияют на выбор. Модель Кано позволяет наглядно расположить их по степени важности: 

Определив ключевые факторы, совместно с заказчиком изменили работу сети в соответствии с ожиданиями клиентов, что позволило увеличить продажи на 76% и увеличить прибыль на 43%.

Я уверен, многие из Вас сталкивались в работе с излишним перфекционизмом или попустительством в отдельных бизнес-процессах или направлениях работы. Успех использования модели заключается в правильном перераспределении ресурсов. На примере может показаться, что это очень простая работа, на самом деле за ней стоит “титанический труд” по сбору и распределению данных, аналитике, разработке и внедрению управленческих решений. Как работает модель Кано, рассмотрим в следующем разделе.

Как использовать на практике, совмещая с другими инструментами?

Построение модели требует проведение глубоких исследований рынка всей цепочки товаропроводящей сети. Для определения категорий клиентов, требующих изучение мы составляем карту взаимодействия с клиентами. Например для компании производящей пластиковые изделия для быта и хранения продуктов прямыми клиентами могут быть домохозяйки использующие продукцию, а косвенными - гипермаркеты, в которых эти товары продаются. Учитывая, что производитель реализует продукцию домохозяйкам через гипермаркеты, оба типа клиентов должны участвовать в исследовании.  

Я рекомендую для B2B привлекать 6-10 респондентов среди лояльных клиентов и столько же по каждому конкуренту. В B2C отношение к продукту может отличаться в зависимости от региона, поэтому количество респондентов в одном городе варьируется от 30 до 60.

Модель Кано предполагает проведение исследования по простой модели опроса, (да/нет, нужно/не нужно), и как количественный (например, насколько некоторое свойство необходимо и т.д). Такое исследование отлично подходит для B2B сегмента, где каждая сторона очень четко понимает критерии выбора. Для B2C рынков, и для некоторых молодых B2B рынков (например IT-отрасли) я бы рекомендовал проведение CustDev-интервью, о котором подробно рассказывал в предыдущем материале.

В прошлом месяце моя команда применяла модель Кано для выявления факторов выбора оборудования для производства автоклавного газобетона и ЖБИ, рассмотрим эту модель: 

Работая с опытным бизнесом, мы не выявляем факторы, а составляем заранее, оценивая их приоритетность для клиентов.

Результаты исследований сводятся в единую таблицу, по каждому клиенту участвующему в исследовании проставляется оценка приоритетности факторов.

В зависимости от задач бизнеса, мы можем оценивать итоговый результат, так и результаты каждого сегмента в отдельности. Для разработки эффективной модели развития бизнеса мы комбинируем результаты исследований с дополнительными инструментами: SWOT и QFD. Рассмотрим подробнее сочетание моделей.

Модель Кано + SWOT-анализ:

Я знаю, что SWOT-анализ для большинства управленцев и маркетологов является бесполезной игрушкой, о которой быстро забывают после очередной стратегической сессии. Давайте взглянем с другой стороны.

Выявив рейтинг ключевых факторов при помощи модели Кано, мы можем оценить какие факторы есть у нас, а какие у конкурентов. Многие из Вас и так знали, что делают конкуренты, но Вы точно не знали, что из этого важнее всего для клиентов. Рейтинг раскрывает Ваши возможности, позволяет понять какие факторы есть у Вас и нет у конкурентов, или развиты лучше чем у конкурентов. Какие факторы несут угрозы, т.е. лучше развиты у конкурентов, чем у нас. Оценить преимущества и недостатки.

Когда мы оценивали сеть магазинов женской одежды, то не выявили ни одного преимущества над конкурентами, это ли не повод пересмотреть принцип работы и сформировать данные преимущества. Реальные данные заказчика я показать не могу, зато сформировал упрощенный пример такого анализа, который позволит понять принцип расчета: 

Результаты анализа позволяют эффективно распределить ресурсы компании, направив усилия на решение ключевых задач. Для устранения угроз за счет развития своих преимуществ потребуется задействовать около 35-40% рабочего времени, еще 30% на снижение недостатков, и 10-15% на использование преимуществ для воплощения возможностей и снижения угроз.

Модель Кано + QFD-анализ:

Матрица-QFD (Quality Function Deployment) - структурирование функции качества, позволяет определить компании, на каких Важных характеристиках сосредоточиться при разработке, совершенствовании и продвижении продукта на рынке. Матрица разработана в Toyota, Yoji Akao и Shigeru Mizuno. Рассмотрим принцип проведения QFD-анализа на примере компании по производству мебели. 

Выявив приоритеты для клиентов, мы собираем стратегическую сессию из руководителей и сотрудников мебельной фабрики, в которой участвуют:
- Коммерческий директор;
- Директор по экономике и финансам;
- Директор по производству;
- Начальник отдела маркетинга;
- Начальник отдела продаж;
- Начальник отдела закупок;
- Специалист по продажам;
- Дизайнер;
- Главный технолог по категории продукции.

На страт. сессии проводим оценку уровня влияния важные для клиента, присваивая номер 1 - при слабом влиянии, номер 3 - при среднем влиянии и номер 9 -при сильном влиянии. Затем умножаем долю факторов выбора на оценки технических характеристик товара. Полученные данные суммируем.  

По итогам проведенных расчетов получаем следующие результаты: 

Анализ показывает ключевые параметры для развития: компетентный персонал, выставленные образцы, компетентность продавцов, доступность сети магазинов и чат с операторами. Характеристики получившие наименьшую сумму: калькулятор стоимости на сайте, гарантия 2 года, наличие остатков в магазине и три цвета на каждый дизайн мебели. Если срок гарантии прописан законом о защите прав потребителей и является обязательным, то по остальным характеристикам можно оптимизировать затраты, сократив ассортимент цветовой гаммы на менее продаваемые модели, а также снизить остатки готовой продукции в магазинах, и поставлять на прямую со склада производителя.

В этом проекте благодаря совмещения модели Кано и QFD мы сократили затраты заказчика за счет снижения остатков на 48% и увеличили продажи в 2 раза за счет развития ключевых параметров.

В итоге использование модели Кано с другими аналитическими инструмента дает отличные результаты для роста продаж и оптимизации расходов.


Всем хорошего дня!