Делимся кейсом, в котором за счет повышения эффективности точек контакта компания по продаже запасных частей для грузовых автомобилей увеличила выручку на 34% в 2023 году.

В рамках большого проекта по разработке стратегии развития компании, занимающейся оптовой и розничной продажей запасных частей для грузовых автомобилей мы выявили неэффективное взаимодействие с постоянными клиентами в разных точках контактов, которые приводили к упущенным продажам. Разберем на примере:

Испытывая лояльность к партнеру, главный механик принимает решение производить закупки запасных частей и расходных материалов для второй базы через интернет-магазин. Однако после регистрации получает более высокие цены, чем в розничном магазине, так как программа лояльности и ценовая политика не адаптированы.

Личное общение в магазине позволяло обсудить перспективные потребности заказчика и спланировать поставку необходимых деталей. Интернет-магазин исключает такую возможность, что приводит к отсутствию необходимой номенклатуры на дату потребности.

Не найдя возможностей для отклика, наш герой уходит к конкурентам.

Заказчик, обладает несколькими каналами продаж: оптовый отдел продаж для взаимодействия с крупными партнерами, интернет-магазин, розничные магазины в Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Краснодаре. Клиенты также могут взаимодействовать с каналами компании в соц. сетях: Вконтакте, YouTube, Telegram.

Наша задача - построить эффективное взаимоотношение с клиентами во всех каналах продаж с сотрудниками компании, продуктом и дополнительными услугами. Обеспечить связь преимуществ компании и продуктов, которые мы разработали в процессе реализации комплексной стратегии. Повысить качество принятия управленческих решений за счет сбора и обработки обратной связи от клиентов.

Исследование пользовательского опыта:

Наша многолетняя практика показывает, что привлечение новых клиентов убыточно в рамках первой сделки и окупается в течении 6-8 месяцев при условии наличии повторных продаж. Соответственно развивать продажи постоянным клиентам бизнесу в 2-3 раза дешевле.

Анализ эффективности каналов продаж, изменения потребностей клиентов и факторов выбора, позволяет разработать решения по повышению лояльности и увеличению повторных продаж. Таким образом вложения в изучение пользовательского опыта становятся экономически более выгодным, нежели работа над привлечением новых клиентов. В данном проекте мы используем следующую модель пользовательского опыта:

На основании модели проводим CustDev-интервью с нашими клиентами и клиентами конкурентов. Выявляем ключевые факторы выбора продукта. Сопоставляем приоритетные факторы выбора с действующими инструментами компании с помощью QFD-анализа. В результате расчета получаем перечень приоритетных направлений, которые необходимо исправить.

1. Провели более 100 CustDev. Делимся опытом, как проводить CuDev, чтобы не потерять деньги, время и не набить кучу шишек.

2. Технологии эффективного управления продуктами, которые мы используем в бизнесе

Рассмотрим на примерах, как исследование пользовательского опыта позволило скорректировать задачи проекта и исключить затраты, не приносящие пользу:

Пример №1. Тактика привлечения клиентов и повторное обслуживание.

При поиске и проведении переговоров оптового отдела продаж с новыми потенциальными клиентами лучше всего работала концепция - лучшая цена на товар имеющийся на складе. Решение о выборе поставщика, как правило принималось на стороне менеджера или руководителя отдела закупок. В связи с успехом концепции она была декомпозирована на все каналы продаж.

По итогам работы с новыми клиентами в течении трёх-шести месяцев закупки начинали сокращаться, при этом цена на товары по-прежнему оставалась лучшей. Проблема заключалась в том, что после заключения контракта фактические коммуникации с продавцами осуществляли мастера и инженеры, отвечающие за работоспособность техники и отсутствие простоев. И для них фактор выбора «низкая цена» уступал «надежности и гарантии качества». Так как продавцы в коммуникациях с мастерами и инженерами регулярно стремились показать ценовое преимущество на товар, у покупателя складывалось впечатление о том, что товар имеет сомнительное качество. Это приводило к тому, что мастера и инженеры отстаивали свою концепцию внутри компании и компания переходила на закупки к другим, хотя фактическая статистика по рекламациям была низкой.

Определив данные отклонения, мы выделили в рамках одного клиента трех видов покупателей: экономический, технический и конечный эксплуатант. Экономический покупатель - это специалист по закупкам, основной KPI которого, сформировать экономическую выгоду для компании, т.е. купить дешевле. Технический - специалист, отвечающий за обслуживание и ремонт техники. Конечные эксплуатанты - это водители автотехники.

Разработав концепцию взаимодействия продавцов в различных каналах продаж под каждый тип клиентов, мы сократили отток на 76%.

Пример №2. Правильное планирование.

Заказчик планировал ассортимент на основании исследований рынка по изменению структуры парка, делая акцент на наиболее ходовые запасные части и расходные материалы. Ориентируясь на эти данные, компания расширила ассортимент запасных частей для грузовиков Sitrak. Тогда как основной парк постоянных клиентов сохранял модели Volvo, Scania и Shacman.

Не ориентируясь на потребности постоянных клиентов, компания замораживала средства на создание не востребованного запаса, а затем затрачивала повышенные ресурсы для поиска клиентов, с целью распродажи неликвида, вместо того, чтобы сосредоточиться усилия на развитие продаж постоянных клиентов, либо привлечение похожих.

На этих примерах мы наглядно видим, что исследования пользовательского опыта позволяет определить JTBD. А значит ответить на два ключевых вопроса:

1. Для чего совершается покупка?

2. Что нужно клиенту в будущем?

Эти данные лягут в основу построения CJM (карту пути клиента от осознания потребности к продукту), позволит увидеть барьеры, с которыми сталкиваются клиенты и найти способы их преодоления.  

Исследование точек контакта:

Для оценки эффективности точек контакта нам потребуется проведение дополнительного исследования, которое состоит из трех этапов:
1. Картирование всех точек контакта для построения плана исследования;
2. Наблюдение в точках продаж. Оценка взаимодействия клиентов.
- в оптовом отделе продаж - прослушивание записи телефонных звонков, записи онлайн-встреч;
- в розничных магазинах - наблюдения за прилавком;
- в интернет-магазине - анализ статистических данных и поведение клиента на страницах сайта.
3. Проведение покупок методом “тайного покупателя”.

По итогам исследования по каждому каналу продаж составляем карту пути клиента с оценкой эффективности работы. Рассмотрим такую карту на примере розничного магазина: 

Из примера видим, какие факторы оказывают позитивное и негативное воздействие на клиентов. На основании этих данных необходимо принять решения по формированию корректирующих действий. Исправлять “все подряд засучив локти” или определить ключевые изменения, влияющие на продажи?

Мы выбрали второй вариант. Для этого оцениваем ряд показателей из внутренней аналитики:
- Результаты рекламного охвата;
- Объем трафика;
- Объем среднего чека;
- Объем глубины ассортимента;
- Объем ширины ассортимента;
- Отток.

На основе данных сегментируем каналы продаж: 

Сегментация позволяет увидеть разницу в проблемах между разными каналами продаж и понять, что одни и те же решения не будут работать эффективно для всех. В магазине №4 мы наблюдаем высокий объем трафика, но низкий уровень конверсии, значит необходимо работать над увеличением уровня конверсии. Тогда как в магазине №3 конверсия значительно выше, но уровень трафика является недостаточным. Точно такую же оценку мы проводили в оптовом канале продаж, оценивая результаты по каждому менеджеру в отдельности и в интернет-магазине, находя среднестатистические значения.

Теперь сопоставив факторы оказывающие негативное воздействие с результатами работы каждой торговой точки, несложно определить приоритеты. Для этого по оси Х размещаем все точки контакта, работающие неэффективно, а по оси Y факторы выбора клиентов, расположенные в приоритетном порядке. 

Опираясь на проблемы каждого канала продаж и негативные факторы, определяем перечень ключевых изменений в наибольшей степени влияющих на финансовый результат.

Пошаговый план внедрения и контроль:

Собираем команду из дивизиональных руководителей, в нашем проекте это:
- Директор по продажам;
- Руководитель отдела развития;
- Руководитель отдела интернет-продажам;
- Руководитель оптового отдела продаж;
- Руководитель отдела закупок;
- HR Директор;
- Руководитель отдела маркетинга.

Разрабатываем план мероприятий, распределяем зоны ответственности. Групповая ответственность = Безответственность. Поэтому мы конкретизируем каждую задачу используя руководство PMBOK.

PMBOK - (Project Management Body Of Knowledge) - это свод знаний по управлению проектами, который Вы можете изучить по следующей ссылке.

Самая популярная отмазка при реализации проекта: “Это невозможно! Я сделал все, что мог!”.

Для нивелирования таких “отмазок”, отслеживаем промежуточные показатели, оценивающие эффективность работы над изменениями. Это позволило нам избежать неожиданных результатов и прийти к цели.