Ценность построенной недвижимости равна числу потенциальных покупателей, готовых ее купить. Несмотря на рост спроса в 2023 году на 61%, оказалось не так уж и сложно построить неликвидный ЖК и оказаться у “пропасти”.

Предыстория:

Девелопер, он же застройщик реализует все проекты в одном Российском городе миллионнике. Название города и застройщика в материале не будет, зато это позволило раскрыть детали проекта.

Познакомились в 2021 году. Было много запросов, но в итоге приступили к проекту только в апреле 2023 года. На момент сотрудничества в портфеле заказчика был один жилищный комплекс с завершенной первой очередью с нераспроданными квартирами на 73%, и пять на этапе согласования проектов под строительство. Нужно было найти решения:
- как реанимировать спрос на первую очередь, чтобы на полученные деньги запустить вторую и третью;
- подготовить команду и избежать повторных ошибок при строительстве новых объектов.

На старте я еще плохо понимал, насколько сильно всё “запущено”...

Ошибки в позиционировании:

Заказчик решил построить элитное жилье, имея за плечами опыт сдачи дешевых “панелек”. Для строительства был выбран спальный район, расчищенный от небольшой заброшенной промзоны и окруженный “хрущевками”. На ограниченной площади решили возвести три многоэтажки и восемь шестиэтажных домов. Двор без машин - но из-за ограниченного пространства Девелопер решил построить башни на открытых сваях, вместо первого этажа - сад. Вдохновение от ЖК “Бадаевский” в Москве. На макетах выглядит привлекательно, но фактически получилось ужасно. Отсутствие первого этажа не создало визуального пространства, а к созданию сада подошли “косоруко”.

Из-за высокой стоимости реализации сада под сваями, террас на разных этажах вместо балконов, выросла и средняя стоимость квадратного метра.

Планировка квартир тоже странная: студии, площадью 23 кв. метра занимают 22% объекта, однокомнатные, площадью 38 кв. 32% объекта, двухкомнатные, площадью 53 кв. метра 32%. На просторные трехкомнатные квартиры приходиться только 13% дома. Согласитесь, сложно назвать его элитным?

Отдельное внимание заслуживают каналы коммуникаций с потенциальной аудиторией. Вот несколько сообщений, которые чаще всего доносил девелопер:
- “Продуманная архитектура”;
- “Зоны отдыха с удобными лавочками под деревьями”;
- “Современное пространство в виде кафе-сквера”;
- “35 уникальных планировок”;
- “Закрытый двор”;
- “Собственная терраса”.

Первые три титульные характеристики вообще не сообщают клиенту ничего полезного. Вторыми уже давно никого не удивишь.

Двор без машин - это классно! Но застройщик не позаботился о наличии бесплатных парковок за пределами двора, всего шестьдесят парковочных мест на 1 104 квартиры. Есть подземный паркинг на 1 500 мест с обязательством выкупа, это означает, что гости не смогут воспользоваться такой парковкой.

При этом на рынке есть совершенно противоположные проекты, например, ЖК “River Park” в Екатеринбурге. Жилищный комплекс стал финалистом российской премии Urban Awards 2022. Преимущество проекта - наличие собственного парка площадью 33 кв. м. на берегу реки Исеть, который включает: летние пляжи, площадки для футбола, баскетбола и пляжного волейбола, мангальные зоны на берегу, беседки для работы и общения, детские и спортивные площадки, скейт-парк, зона для выгула собак. Перечислять преимущества закрытой территории у дома можно бесконечно. Естественно такие квартиры разлетаются как “горячие пирожки”.  

Ошибки в ценообразовании:

Проводим небольшой опрос жителей города, находящихся в поиске нового жилья. Сравниваем их отношение к предложениям в городе. Затем проводим мониторинг цен и площади жилых помещений у конкурентов. Результатом становиться ценностно-стоимостной анализ, позволяющий определить соотношение цены и готовности приобрести жилье.  

Ценность - оценка респондентов по 10-ти балльной шкале. Стоимость - средняя цена за квадратный метр. На графике видно, чем выше ценность (по оси Х), тем выше стоимость (по оси Y). Предложение нашего заказчика выделено бордовым цветом, оценивается респондентами как бюджетное ЖК (ЖК 4 и 5), однако стоимость жилья сопоставима с ЖК 2 и 3. Субъективно, мы также видим, что ЖК конкурентов по сопоставимой стоимости выглядят гораздо более привлекательными к покупке из-за широкой инфраструктуры и удобного расположения, чем предложение нашего заказчика.

Исследование рынка:

Чтобы адаптировать действующее предложение по неликвидному ЖК под потребности клиентов и избежать повторных ошибок на этапе проектирования новых объектов, запускаем исследование, направленное на выявление ключевых факторов выбора. Составляем карту взаимодействия с продуктом, определяем сегменты целевой аудитории, необходимой для привлечения к исследованию: 

С целью сокращения затрат проводим исследование только среди прямых клиентов, но при разработке проекта, стремимся учесть интересы косвенных. Для каждого сегмента разрабатываем индивидуальный сценарий CustDev-интервью, затем анализируем полученные данные при помощи QFD-анализа. О технологии исследования я рассказывал в других наших материалах, кликайте по названию и переходите.

Рассмотрим подробнее факторы выбора, полученные в результате исследований: 

Респонденты выделили 33 фактора по которым оценивается выбор квартиры. Обратите внимание на три тенденции:
- Чем больше размер квартиры, планируемой к покупке, тем больше факторов выбора;
- Опытные покупатели, совершающие вторую и более покупку в новом ЖК меняют факторы выбора;
- Клиенты, переехавшие в новую квартиру, меняют предпочтения к жилью.

Девелоперу необходимо учитывать все факторы и сценарии их изменений еще на этапе проектирования жилищного комплекса. Показав результаты исследований, мы убедили заказчика пересмотреть подход к планируемым к строительству объектам. QFD-анализ помогает выделить ключевые недостатки проектов и разработать план корректирующих мероприятий.
В течение трех месяцев собираем данные по ликвидности объектов. Давайте рассмотрим подробнее полученные результаты: 

Жилые комплексы наилучшим образом удовлетворяющие требования клиентов, не смотря на высокую стоимость, имеют очень высокую ликвидность. Так “ЖК 1” и “ЖК 2” потребовалось всего 15 и 16 дней соответственно для продажи 100 квартир. “ЖК 4” за три месяца наблюдений реализовало 74 квартиры при средней стоимости на 58% ниже, чем “ЖК 1”.

Такая статистика у многих может вызвать сомнение, так как чаще всего дешевое жилье продается активнее, чем элитное. В некоторых наших проектах, которые мы реализовывали в 2018-2021 гг. в Москве, Ижевске и Набережных Челнах, действительно так и было. Но и ключевые факторы выбора на момент исследования были менее требовательными, чем в нашем последнем примере.

Это значит, что девелоперам крайне важно не только единожды определить факторы выбора потенциальных клиентов, но и отслеживать их тренды.

Распродажа неликвидного ЖК:

Повысить спрос на реализованный проект не соответствующий факторам выбора было крайне сложно, уже слишком много ошибок было допущено заказчиком при проектировании и реализации первой очереди. ЖК продавал по одной квартире раз в 10 дней, при этом нес затраты на содержание команды продаж и рекламу.

Мы рассмотрели несколько тактических действий:
1. Снижение цен до уровня конкурентов соответствующих факторам выбора;
2. Перепроектирование квартир и придомовой территории;
3. Разработка позиционирования.

Из-за высоких затрат на строительство, все решения были убыточные. Понимая, что мы не сможет вывести проект в прибыль, приступили к поэтапному внедрению решений, направленных на снижение убытков и повышение оборачиваемости:

Шаг №1. Нам пришлось снизить цену на 25%. Цена по-прежнему были выше основных конкурентов, соответствующих факторам выбора, но сохраняла небольшую положительную рентабельность. Решение позволило выиграть время и повысит спрос на жилье. Менеджеры связались со всеми клиентами, ранее интересующимися ЖК и предложили скидку, что помогло в первый же месяц после снижения реализовать 43 квартиры.

Шаг №2. Разработали готовые дизайнерские решения квартир для разных типов клиентов, согласовав их реализацию с мебельными компаниями. Стремились закрыть возражения клиентов в отношении маленькой площади квартиры и плохой планировки - и у нас получилось. Менеджеры отдела продаж, работая с возражениями показывали клиенту наши решения, демонстрируя ключевые удобства для хранения и жизни. В последующем наш дизайнер курировал реализацию проекта для покупателей. Решение внедрили со второго месяца, и им воспользовалось 90 покупателей.

Шаг №3. Изменили рекламные креативы, сделали акцент на важные социальные объекты. Преимущество многих новых ЖК в том, что возле них строятся новые школы и детские сады, и именно в новые стремятся отдать детей клиенты. У нас не было таких проектов из-за густой застройки вокруг. Но нам повезло с тем, что поблизости был хороший частный детский сад и школа с бассейном после капитального ремонта. С частным детским садом договорились о дополнительной скидке для покупателей нашего ЖК. От школы получили качественные фотографии для демонстрации клиентам. Решение позволило повысить конверсию посетителей салонов продаж с 0,5% до 3%.

Шаг №4. Переделали детскую площадку. Проблема заключалась в скудной детской, которая не нравилась многих потенциальным клиентам. Заказчик подобрал, закупил и установил новые объекты.

Шаг №5. Предложили бесплатное подземное парковочное место при продаже квартиры без скидки и убили “двух зайцев”. Включили затраты клиента в единую ипотеку, решили проблему с парковкой. Решение запустили на пятый месяц с начала внедрения изменений, когда поток клиентов вновь начал снижаться. Оно позволило возобновить спрос и распродать оставшееся жилье за три месяца.

Реализация этих решений позволила за 8 месяцев распродать все квартиры из первой очереди, вместо прогнозируемых 2,5 года на этапе сотрудничества.

Проектирование нового ЖК:

Больше всего заказчик хотел избежать повторения ситуации, при реализации проектов по строительству новых жилых комплексов. Мы провели аудит команды коммерческого директора, результаты которого показали:
- отсутствие единых принципов взаимодействия между командами проектировщиков, маркетологов и продавцов;
- отсутствие исследований, направленных на выявление “ключевых факторов выбора клиентов”;
- отсутствие единого подхода к формированию ценовой политики.

Наша команда разработала и адаптировала бизнес-процессы и методики, необходимые для эффективного проектирования новых жилищных комплексов. Научили команду отдела маркетинга выявлять ключевые JTBD, и выстраивать тренды по изменению предпочтений клиентов, проводить QFD-анализ, на основании которого формировать план по реализации проекта для всей команды девелопера.

Как выглядела стратегия, и к чему мы пришли указано на схеме:   

Внедрили стандарты управления проектами, в которых каждый сотрудник отвечает за конкретные процессы и результаты в рамках своих компетенций, что исключает “сброд идей и мнений” сбивающих команду с толку:

Разработали в PowerBi инструмент расчета сметы проекта. Эти расчеты позволили быстро принимать решения в плоскости трех ключевых факторов:
1. Наполнение жилого комплекса;
2. Планирование цен реализации недвижимости (выбор ценового сегмента);
3. Расчет потенциальной прибыли.

Итоги:

До реализации данного проекта у меня и моей команды уже был опыт исследований и продвижения недвижимости с другими заказчиками, и мы смогли выработать для себя базовые инструменты, которые позволяют прийти к наилучшему результату. Но мы еще никогда не сталкивались с ситуацией, в которой упущено слишком многое, чтобы “выйти сухим из воды”.

Несмотря на отрицательные финансовые показатели проекта, нашли способы минимизировать убытки и распродать неликвидную недвижимость. Заложить мощный фундамент в успешной реализации новых проектов. Это был ценный опыт, из которого, надеюсь, получился не менее ценный кейс.