Проведя 285 аудитов в отделах продаж компаний из разных отраслей, от каждой я слышал свои истории потерь из-за ценовой конкуренции. Для каждой истории моя команда находила решения. Подобрав наиболее сложные проекты, делюсь тремя историями ценового демпинга, в одной из которых вы точно узнаете себя.

Предисловие:

Прежде чем приступить к описанию “ценовых сражений”, предлагаю определиться с ключевыми подходами в ценообразовании, которым придерживается команда агентства. На основании них вы сможете глубже понять логику принятия решений в зависимости от ситуации и легко адаптировать их под свой бизнес.

1.Главная цель компании - извлечение прибыли. Я часто встречаю руководителей, которые готовы сделать максимум действий для совершения сделки с большим объемом продаже, даже если эта сделка убыточна. Такая концепция неверна, так как любые действия не дающие положительного результата отнимают у нас главный ресурс - время, и пока мы тратим время на убыточную сделку с большим объемом, наши конкуренты опережают нас, заключая контракты по прибыльным сделкам.

2. В ценовом демпинге выигрывают только покупатели. На высококонкурентных рынках принято снижать цены ради заключения контракта или увеличения среднего чека по сделке. Снижение цен со стороны нескольких конкурентов приводит к потере прибыли всех игроков рынка, а это значит, что бизнес должен стремиться избегать участие в ценовом демпинге.

3. Компания придерживается рыночного ценообразования. Несмотря на положительный тренд, каждая третья компания, которую мы консультируем, устанавливает цены по принципу “затраты +”. Такой подход ведет к упущению прибыли и ограничению возможностей по привлечению потенциальных клиентов. Рыночное ценообразование предполагает дифференцированное ценообразование, т.е. продажу товара разным типам клиентов по разным ценам в зависимости от ситуации на рынке. Практика показала, что даже малый бизнес с учетом ограниченных ресурсов может применять рыночное ценообразование, максимизируя собственную прибыль.

4. Рост цен на 2% приводит к росту прибыли на 30%. Данные сформированы эмпирическим методом, на основании проектов, в которых мы участвовали. Непосредственно в вашем бизнесе рост может составить как 15%, так и все 230%, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо провести внутренние расчеты. Незначительное повышение цен в 98% случаев положительно влияет на прибыль и в меньшей степени на снижение продаж. Тогда как снижение цен чаще всего не окупается, так как рост спроса не покрывает потери от снижения. Снижая цены мы стимулируем клиентов приобретать товары раньше возникновения потребности, в результате таких экспериментов многие компании терпят существенные убытки из-за падения продаж по итогам скидочных акций.

5. Избегаем ценового преимущества во время инфляции. Я несколько раз встречал бизнесменов, которые не поднимали цены во время инфляции с целью привлечения большого количества клиентов, используя в производстве запасы, закупленные по старым ценам. Этот подход оказался не работоспособным, так как на фоне общего информационного шума, клиенты теряют реальность.

Иногда нам кажется, что вести бизнес без снижения цен невозможно. Однако придерживаясь данных подходов мы практически всегда находили решения, позволяющие сохранить продажи и прибыль. Исключением в этой ситуации могут быть только неликвидные товары или товары трипвайеры, но это другая история.

История №1. Ценовой демпинг.

Дистрибьютор строительной техники делает предложение по поставке продукции для крупной дорожно-строительной компании, с которой работает уже три года. Директор дистрибьюторской компании хорошо общается с коммерческим директором заказчика и уверен в совершении сделки. Техника производиться в Китае, цена закупки зависит от курса валют. И так как курс с даты последней поставки техники нашему клиенту вырос на 12%, предложение было выставлено на 12% дороже.

Бюджет заказчика ограничен кассовыми разрывами. Задача коммерческого директора заключается в снижении стоимости поставки. После безуспешных переговоров по снижению цен начинается поиск предложений на аналогичную технику других брендов. Один из конкурентов предлагает цены поставки ниже на 8%. Наш партнер снижает цены на 10%. За ними следует второй и третий этап переторжки, который приводит к снижению цен от первоначального предложения уже на 19%.  

По результатам переторжки наш партнер снижает уровень своей наценки с 28 до 4%. Осознавая невозможность дальнейшего снижения цен, он инициирует переговоры с заказчиком, в которых показывает преимущество реализуемой техники перед конкурентам. Заказчик понимая, что техника конкурента уступает по своим тех. характеристикам и принимает решение закупить у нашего партнера по предложенной цене 19,1 млн. руб.

Какие ошибки были совершены в результате реализации такой сделки?

Буду благодарен за предложение своей версии в комментариях. А я подробнее расскажу, какую работу провели совместно с заказчиком для нивелирования таких историй.

Для оценки эффективности коммерческого отдела разделяем все сделки по уровню доходности. Анализ показывает, что компания продает клиентам с разным уровнем наценки. Причем уровень наценки никак не связан с объемом и частотой отгрузки в отношении конкретных клиентов. Если клиент на определенном этапе переговоров смог “продавить” поставщика, то в дальнейшем данная преференция сохраняется.  

Проблема заказчика заключалась в отсутствии комплексной работы по выявлению потребности и подготовки предложения. В рамках каждой компании заказчика мы выделили три типа покупателей: экономический, технический и конечный эксплуатант. В нашем примере, экономическими покупателями являются: коммерческий директор и сотрудники отдела закупок, занимающиеся выбором подрядчика исключительно по самой низкой цене, а также руководитель экономического отдела, который определяет возможный бюджет на закупку. Техническими покупателями являются: главный инженер и его сотрудники, которые определяют требования и состав техники. Конечные эксплуатанты - водители техники.

Взаимодействуя с каждым видом покупателей, мы сможем выявить полный состав требований к сделке и подготовить наиболее релевантное предложение. Вооружив инструментами сотрудников отдела продаж, проводим эксперимент на пяти потенциальных клиентах. В таблице ниже представлен пример проведения одного из таких переговоров. 

Клиенты приобретая новую технику, в дальнейшем несут постоянные затраты на ее обслуживания. Стоимость владения - ключевой критерий выбора подрядчика для долгосрочного сотрудничества. Однако никто в компании заказчика не будет обсуждать этот критерий, до тех пор, пока продавец готов торговаться на рынке и снижать стоимость. Работа с тремя типами покупателей позволяет нам изучить все критерии выбора клиента, и на финальной стадии переговоров обосновать добавленную стоимость предложения.

Для нашего заказчика мы разработали несколько инструментов:
1.Сервисный контракт с обязательствами по восстановлению техники на месте ее эксплуатации по истечении гарантии. Позволяет снять проблемы по поиску запасных частей и обучению персонала по ремонту техники.
2. Программа обучения персонала заказчика особенностям эксплуатации техники. Снижает риск поломки техники по вине персонала.
3. Круглосуточная работа мобильных бригад по ремонту и восстановлению техники по заявке заказчика. Повышает скорость ремонта, снижает простои.
4. Предпродажная подготовка, доставка и выгрузка техники на месте строительного объекта.
5. Формирование удаленного склада и сервисной команды на удаленном объекте строительства.

Инструменты по требованию заказчика могут предлагаться по отдельности, так и в комплексе. Их применение позволяет снизить стоимость владения техникой для клиента и повысить уровень доходности реализуемой продукции для заказчика. По итогам эксперимента компания смогла заключить четыре контракта из пяти с доходностью выше 35%. Один контракт не удалось довести до результата из-за низкой проработки взаимодействия с разными типами клиентов.

По итогам сотрудничества заказчик повысил доходность по всем новым сделкам в 6 раз. С действующими клиентами сложнее, так как поставщик раскрыл реальную себестоимость продукции. Тем не менее используя аналогичную технологию, со временем можно достичь улучшения ситуации.

История №2. Высокая конкуренция на одинаковые товары.

Розничный продавец техники Apple с собственным интернет-магазином и сетью магазинов, регулярно конкурирует по флагманским моделям iPhone и MacBook с маркетплейсами и федеральными сетями электронно-бытовой техники. Продукты одинаковые у всех, но цены разные.

Для оценки влияния цены на объем продаж мы провели оценку эластичности спроса в зависимости от изменения цены конкурента, используя следующую формулу:

Перекрестная эластичность = % снижения цены конкурента/% снижения объема продаж;

Перекрестная ценовая эластичность представляет собой положительное число, и чем оно выше, тем выше влияние конкурентов на наши продажи. Расчеты позволяют быстро принять решения, на какие изменения конкурентов стоит реагировать, а на какие нет. Рассмотрим результаты расчетов в таблице: 

На продажи iPhone влияет снижение цен преимущественно со стороны Конкурента №1 и 3, а если это снижение происходит одновременно у двух конкурентов, то падение продаж становится критичным. На продажи MacBook, напротив влияют конкуренты №2 и №4. Такая разница сформирована особенностью ассортимента и ценовой политики на разные продукты со стороны конкурентов.

Самое простое решение, которое мы можем реализовать в данной ситуации, это начать оперативно реагировать на любые изменения цен именно тех конкурентов, действия которых в наибольшей степени влияют на продажи. Это решение снижает затраты на регулярный мониторинг цен и повышает скорость принятия решения. После его реализации для всех моделей MacBook заказчик увеличил продажи в I кв 2024 года на 27%. Однако для моделей iPhone оно не работает из-за низкого запаса прочности по наценке. Более крупные продавцы поставляя продукцию большими партиями эффективнее оптимизируют издержки и могут позволить себе ценовой демпинг для атаки слабых игроков.

Оптимизация затрат по параллельному импорту занимает от 6 - 12 месяцев, в зависимости от скорости нахождения наиболее эффективных решений. Поэтому дальше я расскажу, что мы делали, чтобы увеличения спроса в условиях продажи по неконкурентным ценам.

Идем разговаривать с клиентами. В каждом городе с населением более 500 тыс. чел, в котором присутствует розница или активные онлайн-продажи проводим по 40 CustDev-интервью. В нашей выборке 10 лояльных клиентов, 20 покупателей именно тех конкурентов, чей ценовой демпинг влияет в наибольшей степени на наши продажи и 10 покупателей, находящихся на этапе поиска товара и продавца. 

По итогам интервью формируем релевантный список факторов выбора клиентов по степени важности, а также карту принятия решений от осознания потребности до покупке (Customer Journey Map). Я не могу показать реальные данные проекта, так как они раскроют конкурентные преимущества заказчика, но разберу пару примеров, чтобы вы понимали, как это работает.

Рассмотрим список факторов выбора, по степени значимости (данные изменены): 

Для формирования списка задач, направленных на адаптацию бизнеса, проводим QFD-анализ. Десять наиболее значимых факторов выбора станут для нас ключевыми для потенциального развития продаж. Наша конечная цель, сформировать добавленную стоимость к каналам продаж, так чтобы цена перестала быть определяющей при выборе товара.

Проводим SWOT-анализа конкурентов, оцениваем какие факторы есть у нас, а какие у конкурентов. Рейтинг раскрывает наши возможности, позволяет понять какие факторы есть у нас и нет у конкурентов, или развиты лучше, чем у конкурентов. Какие факторы несут угрозы, т.е. лучше развиты, чем у нас. Оценить преимущества и недостатки.  

Выявили четыре фактора, реализация которых дает возможности для роста: настройка телефона в салоне продаж, наличие гарантии, возможность онлайн-консультации и установка приложений, исключенных из AppStore. Разрабатываем мероприятия для адаптации работы команды под эти факторы. Делаем данные услуги бесплатными, при совершении покупки, и платными при штатном обращении.

Преимущество конкурентов: “пункты выдачи рядом с домом”. Мы не можем создать такую же сеть под собственным брендом, однако можем повысить качество логистики и скорость доставки “дверь-дверь”.

Рассматривая Customer Journey Map, определяем, на каком этапе и до кого будем доносить сформированные преимущества. Конкуренты использовали стандартные возможности контекстной рекламы, показывая рекламу на этапе “готовность заключить сделку”. Мы формируем программу продвижения от этапа осмысления потребности, подталкивая клиента приобрести товар, вне зависимости от его текущей рыночной стоимости. Повышаем маркетинговую активность в период высоких цен или ограниченного ассортимента конкурентов для формирования преимуществ, таким образом повышая конверсию.

По итогам проекта мы смогли увеличить продажи техники Apple на 17%. Результат был достигнут за счет нескольких решений:
- Нивелирование уровня падения в случае демпинга со стороны конкурентов, с -20 до -12%.
- Повышение эффективности рекламы в период роста цен со стороны конкурентов, позволило увеличить продажи на 9%;
- Продажи дополнительных услуг привели к росту выручки на 2%; 

История №3. Дорогой и неизвестный бренд

После ухода зарубежных брендов с рынка запасных частей для автомобилей многие оптовые продавцы начали создавать собственные марки, упаковывая детали произведенные в Китае. Однако продать малоизвестные продукты, вместо привычных Bosch, Wabco или Mann-Hummel значительно сложнее. Вы наверняка сталкивались с аналогичной проблемой и в других отраслях. Давайте разберемся, почему такая проблема возникает: 

На спрос влияют два основных фактора: цена и ценность продукта. Ценность формируется на основании соответствия продукта требованиям покупателя и опыта взаимодействия с ним. Чем больше лояльных покупателей к продукту, тем выше его ценность. На рынке уже существуют товары с низким уровнем ценности, но их основное преимущество - самая низкая цена. Наш заказчик разработал продукт высокого качества, цена которого выше, и менеджерам по продажам “дают от ворот поворот”.

При выводе нового продукта на рынок я придерживаюсь простого принципа - развитие продаж в одном узком сегменте. Компании работающие в одном сегменте плотно взаимодействуют друг с другом. Положительные переговоры с 20% контрагентами приведут к более простому выводу на рынок еще 60% клиентов, которым расскажут о вас первые 20%. Работая с узким сегментом, нам будет проще адаптировать продукт под требования клиента, и предоставить уровень сервиса и ассортимент, лучше чем у конкурентов. Развив первый сегмент, начинаем увеличивать продажи выходя на новые. Я отразил на схеме наш путь по освоению сегментов в B2B: 

Для заказчика в качестве сегмента выбрали сервисные центры, обслуживающие Европейские грузовики на территории Приволжского федерального округа. Географическое ограничение обусловлено необходимостью оптимизации логистических затрат и обеспечению высокой скорости доставки. Для адаптации продуктов под требования клиентов, мы как и во второй истории, провели CustDev-интервью для выявления факторов выбора и востребованного ассортимента. Разница в исследовании заключалась в том, что мы проводили интервью с несколькими типами покупателей в одной компании: экономические, технические и конечные эксплуатанты.

Результаты исследования позволили:

1. Сформировать ассортимент продукции, с закупкой которого у покупателей возникали наиболее серьезные проблемы: форсунки и другие детали топливной системы, детали тормозной системы и ABC, турбокомпрессора, диски сцепления.
2. Оценить объем потенциального спроса. Рассчитать уровень складских остатков, составить прогноз продаж и рассчитать окупаемость проекта.
3. Выявить факторы выбора продукта. Адаптировать продукт и бизнес-процессы к этим факторам. Например, для клиентов нужны были надежные запчасти сопоставимого качества с Европейскими брендами, высокая скорость доставки товара с момента заказа, гарантия ежемесячного наличия товара на складе поставщика в необходимом количестве.
Главная проблема клиентов заключалась в наличии большого количества подделок Европейских брендов низкого качества продукции, и они готовы её закрыть менее известным продуктом, если владелец марки сможет гарантировать соответствие продукта рыночным требованиям.

Позиционирование продукта разработали на основе RDB-модели. RDB - это маркетинговый инструмент, в основе которого три составляющих:
1. Резонанс (Resonance) - Клиент понимает, для чего ему нужен товар и как он ему поможет. Результаты исследования показали, что предлагаемая номенклатура востребована, но покупатель не воспринимает бренд нашего заказчика, как потенциальную возможность решения проблемы.
2. Дифференциация (Differentiation) - явные и неявные преимущества продукта над конкурентами. Заказчик стремился создать преимущество по цене и поставить товар на полку, за счет имеющихся деловых связей. Однако продукт не был самым дешевым на рынке, а ввиду отсутствия дифференциации не рассматривался клиентами.
3. Вера (Belief) - клиент получает достаточное количество доказательств о высоком потенциале бренда. Представители рынка активно взаимодействуют друг с другом, большинство крупных партнеров владели ситуацией о низком спросе.

Сформировали список задач, способных адаптировать позиционирование под требования клиента: 

В результате использования инструментов, конверсия от переговоров в продажу собственного бренда выросла в 2,5 раза, доля продаж продукта под собственным брендом выросла с 0,4% до 6%. Но мы не остановились на этом и внедрили для нового бренда дифференцированное ценообразование:

Идея заключалась в том, что, реализуя продукцию по разным ценам для разных сегментов, мы получаем больше прибыли. В нашу ценовую политику мы заложили расчеты, в которых скидка от базовой цены зависела от нескольких факторах и рассчитывалась автоматически. Рассмотрим эти факторы подробнее:
- сегмент клиента;
- объем закупки;
- дисциплина погашения дебиторской задолженности;
- ассортимент;
- условия доставки;
- условия отсрочки платежа.

За счет внедрения рыночного ценообразования предложение компании стало более конкурентоспособных для новых партнеров, и в среднем позволяло зарабатывать на 17% больше в сравнении с системой ценообразования, ранее утвержденной у нашего заказчика.

Адаптировав продажи под один узкий сегмент, заказчик существенно смог поднять свои компетенции и перейти от принципа “заталкивания продукта” к экспертным продажам, в которых менеджер способен доказать клиенту выгоду от использования нашего продукта.

Я поделился с вами тремя историями о том, как выходить из ценового демпинга в текущей рыночной ситуации. Надеюсь было полезно, и вы сможете применить часть решений у себя. Буду признателен, если поделитесь своими историями в комментариях. Давайте обсуждать.