В ассортименте более 20 000 наименований. Средняя наценка на реализуемую продукцию в опте 6-12%. Щепетильные клиенты постоянно мониторят цены и выбирают поставщика по самой низкой цене. Мы на рынке запасных частей для грузовых автомобилей, одном из самых низкорентабельных рынков в России.

Ахиллесова пята:

На рынке 23 крупных конкурента с сопоставимыми складами, ассортиментом и условиями закупок у основных производителей. У всех позиционирование ориентировано на наличие широкого ассортимента и низкую цену реализации. Никаких реальных и относительных преимуществ. Работа с клиентами строится либо на личных отношениях, либо на жёстком ценовом демпинге. Демпинг превалирует, многие клиенты отбирают каждый заказ по самой низкой цене или устраивают тендеры.

Ценообразование: издержки плюс. По каждому производителю (поставщику) определяется минимальная и максимальная наценка, позволяющие обеспечить наиболее конкурентные цены. Наши постоянные читатели и клиенты уже знают, что я считаю такой подход менее успешным в сравнении с дифференцированным ценообразованием, которое учитывает не только затраты на закупку, но и рентабельность сделок. Однако, внедряя такой подход, мы всегда видели существенный потенциал, в росте прибыли еще до внедрения. В данной ситуации нам необходимо было “копнуть” глубже, чтобы найти решения.

На рынке с высоким уровнем конкуренции и низкой рентабельностью компании стремятся к лидерству по издержкам, “выбивая” большие скидки у поставщиков взамен на гарантированное увеличение объема продаж, которое достигалось за счет снижения цен. В результате мы попадаем в ахиллесову пяту, где самым уязвимым местом по-прежнему остаться извлекаемый объем прибыли.

Для поиска, разработки и внедрения решений по увеличению прибыли, разделяем работу на несколько этапов: 

Анализ поставщиков:

Эффективность работы поставщиков - ключевой инструмент оптимизации затрат и роста прибыли. От условий работы и соблюдения дисциплины поставок зависит конкурентоспособность нашего предложения. Восемьдесят процентов поставщиков, с которыми работает наш заказчик, совпадает со списком поставщиков, с которыми работают основные конкуренты. Анализ данных и сегментация позволят найти лучшие решения для развития.

Проведем сегментацию поставщиков по следующим параметрам:
1. Объем приносимой прибыли:
- объем закупки;
- наценка в %;
- затраты на логистику;
- затраты на дополнительные материалы;
- трудозатраты;
2. Стратегический потенциал:
- потенциал роста продаж;
- потенциал роста прибыли;
- своевременность поставки;
- дисциплина выполнения стратегических соглашений и договоренностей;
- ценовая политика в отношении нас и конкурентов;
- требования по объему выкупа.

Один из менеджеров в “курилке” спросил: “Зачем вы это делаете, если мы и так все это знаем?”.

Сотрудники компании действительно хорошо осведомлены в том, какие поставщики предоставляют эксклюзивные условия поставки, какие дают максимальную скидку, и какой поставщик приносит наибольший объем выручки. Однако эти данные не систематизированы, что не позволяет принимать взвешенные решения в пользу развития той или иной номенклатуры. Рассмотрим подробнее, как сегментация позволила нам найти потенциал роста, который не видела команда заказчика: 

В таблице показан пример анализа поставщиков с разделением на шесть сегментов. А - поставщики, приносящие 80% объема продаж; B - клиенты, приносящие 15% объемов продаж; С - поставщики, приносящие 5% объема продаж. Цифровые значения: 1 - поставщики, приносящие 80% прибыли; 2 - поставщики, приносящие 15% прибыли; 3 - поставщики, приносящие 5% прибыли. EL - поставщики с низким уровнем затрат; EA - поставщики со средним уровнем затрат; EH - поставщики с высоким уровнем затрат.
Результаты сегментации позволяют нам увидеть список ключевых поставщиков не только по объему продаж, но и по объему прибыли. Например, поставщик 11 (B1EL) приносит большой объем прибыли при низком объеме продаж, хотя в компании заказчика он относился к категории B и не считался стратегически важным. Поставщики 1, 4, 9 приносят сопоставимый объем прибыли, однако затраты на их обслуживание существенно разнятся.

Рассмотрим пример сегментации с оценкой уровня стратегического потенциала для тех же поставщиков: 

В данной таблице выделяем восемь сегментов поставщиков с оценкой уровня потенциала: Р1 - поставщики с высоким потенциалом роста; Р2- поставщики со средним потенциалом роста; Р3 - поставщики с низким потенциалом роста. Е1 - высокий потенциал роста доходности на единицу продукции; Е-2 - средний потенциал роста доходности на единицу продукции; Е3 - низкий потенциал роста доходности на единицу продукции. О - отсутствие угроз в потере действующих условий сотрудничества; T - наличие высоких угроз в потере действующих условий сотрудничества.

Результаты сегментации по уровню прибыли и потенциалу сводим в единую структуру данных, которая позволяет определить список поставщиков, требующих более глубокого анализа и постановки задач. Рассмотрим принцип работы на примере поставщика 9 и 19. Поставщик 9, является ключевым источником извлечения прибыли, но компания несет высокие затраты на его обслуживание, при этом обладает высоким потенциалом роста продаж и снижения затрат, значит для данного поставщика необходимо разработать мероприятия, благодаря которым компания сможет увеличить объем продаж и объем валовой прибыли. Поставщик 19 приносит средний объем прибыли с низким потенциалом роста, соответственно, мы стремимся сохранить действующие объемы, но не тратим ресурсы на его развитие.

Результаты анализа можно разместить в единой матрице, которая наглядно покажет список поставщиков с разными критериями: 

По поставщикам, приносящим высокий и средний объем прибыли, и поставщикам, имеющим высокий и средний потенциал роста продаж, проводим такую же сегментацию в разрезе номенклатуры, выделяя позиции, с наибольшим потенциалом роста продаж и прибыли. 

Чуть позже мы рассмотрим использование результатов таких сегментаций на практике, а сейчас переходим к сегментации клиентов.

Сегментация клиентов:

Выясним ценность и оценим потенциал роста наших клиентов. Разделим клиентов по следующим параметрам:
1. Сфера деятельности;
2. Рентабельность сделок и платежная дисциплина;
3. Эффективность продаж, ассортимента:
- глубина ассортимента;
- ширина ассортимента;
- регулярность закупки;
- упущенный спрос.

Сфера деятельности позволяет нам определить, для решения каких задач компания использует приобретаемую продукцию, и сопоставить уровень спроса по ассортименту в зависимости от сферы деятельности. Наш заказчик не использовал данную сегментацию для своих клиентов ранее, поэтому мы предложили в первую очередь установить приложение справочника ОКВЭД в CRM, во вторую, провести дополнительную сегментацию силами сотрудников отдела продаж. Однако для постоянного развития продаж клиентов этого тоже недостаточно.

Каждый менеджер по продажам должен знать реальную потребность клиента, однако на практике это происходит редко. Давайте смоделируем простую ситуацию: менеджер знакомится с новым клиентом и выявляет его полную потребность на этапе знакомства и проценки первых заказов. Однако в процессе работы выясняется, что поставщик не может обеспечить 30% потребности клиента по разным причинам. Наши 30% становятся упущенным спросом, но этого опять недостаточно. Клиент, размещая заказ 2-3 месяца подряд на эти 30%, понимает: поставщик не готов их поставлять, и чтобы не тратить время, не включает их в заявку. Через год у клиента появляется потребность в новой номенклатуре, и он находит под нее еще одного поставщика. Соответственно, чем дольше поставщик работает с клиентом, тем хуже он знает его потребность.

Чтобы исключить эту проблему, в CRM-вводим перечень задач с фиксацией результата. Теперь менеджер должен минимум раз в год проводить работу по выявлению потребности клиентов категории A и B (по ABC-анализу), проведя личные встречи на базе заказчика. Вся потребность сводиться аналитиком нашего заказчика, и в случае, если компания не может удовлетворить новые потребности клиентов, устанавливаются задачи для смежных подразделений.

Вторая проблема в учете потребности клиентов, которую мы выявили - это наличие связанных и аффилированных компаний, которые могут удовлетворять одни и те же потребности, совершая покупку на разные юридические лица. В 1С нашего заказчика выявить такую связь невозможно, более того, менеджеры по продажам сами не всегда знают о такой связи, а заказчики могут быть привязаны к разным менеджерам. Этот недостаток формирует большую погрешность в анализе данных.

В CRM по умолчанию предусмотрен учет связанных компаний, однако в компании не знали об этом инструменте. Анализ аффилированности действующих клиентов и привязка их в CRM позволили по-новому оценить данные об уровне спроса. До внесения наших предложений, РОП увидел потенциал роста, и смог за два месяца получить дополнительный прирост продаж к ранее планируемому на 16%.

Рентабельность сделок и платежная дисциплина позволяют нам оценить, какие клиенты приносят наибольшую прибыль. У нашего заказчика принят валовый учет затрат, что делает невозможным провести такую оценку. Проведя большую работу по распределению затрат на конкретные сделки с клиентами, мы увидели, что есть клиенты и сделки с высоким, средним и низким уровнем доходности. Эти данные позволят нам найти решения, как увеличить продажи по высокодоходным сделкам и повысить доходность по средним и низкодоходным.

Эффективность продаж ассортимента позволит определить, насколько менеджеры эффективно отрабатывают с клиентами, и есть ли потенциал роста. Результаты сопоставляем между клиентами с одинаковой сферой деятельности. 

Для расчета ширины ассортимента (ША) и глубины ассортимента (ГА) используем простые формулы:

ША = количество групп товаров/общее количество групп товаров;

ГА = фактическое количество разновидностей товаров/количество разновидностей, приобретенных за период;

Затем проводим сегментацию клиентов в зависимости от уровня показателей:
А - клиент обеспечивает 80% объема продаж в своей категории; B - клиент обеспечивает 15% объема продаж в своей категории; С - клиент обеспечивает 15% объема продаж в своей категории. 1 - клиент обеспечивает высокую прибыль; 2 - клиент обеспечивает среднюю прибыль; 3 - клиент обеспечивает низкий объем прибыли. GS - низкий потенциал роста продаж; GH - высокий потенциал роста продаж.

GS и GH рассчитываются на основании совокупных данных по упущенному спросу, ширины и глубины ассортимента.

Все данные мы объединяем с результатами сегментации по поставщикам, получаем “полноценную картину”. Решение формируется от клиента, а не от поставщика, так как наша ключевая задача - удовлетворить его потребностей, а уже на основании потребностей - извлечение наибольшей прибыли.  

Разрабатываем план мероприятий по развитию клиентов, устанавливая уровень приоритетности в зависимости от объема продаж, прибыли и потенциалу роста.

В первую очередь нас будут интересовать клиенты из сегмента A1GH. Они приносят нам 80% объема продаж с высокой долей прибыли, при этом обладают существенным потенциалом для роста. Например, по покупателям 4 и 5 мы наблюдаем внушительный объем упущенного спроса, и невысокую ширину, и глубину ассортимента. Сегментация по поставщикам позволяет нам быстро найти ответы, за счет чего мы можем увеличить прибыль. Анализ ширины ассортимента показывает, что покупатель 4 приобретает товары 23-х категорий, из 56-ти возможных для отрасли. По сегментации поставщиков мы быстро находим тех, которые имеют наиболее высокий потенциал по увеличению прибыли, затем изучаем их номенклатуру и формируем предложения, для расширения ассортимента. Ту же работу мы делаем для развития продаж глубины ассортимента.

Для формирования задач по снижению упущенного спроса накладываем данные из сегментации по поставщикам, формируя приоритеты. Если упущенный спрос приносит компании высокую прибыль, то формируются задачи по повышению качества планирования. Если же уровень прибыли низкий, мы смотрим на наличие показателя Е1 (высокий потенциал роста доходности). При наличии показателя Е1 у команды формируются задачи по повышению доходности и снижению затрат при условии увеличения объема продаж. При отсутствии показателя Е1 - работа с упущенным спросом не ведется.

За счет сегментации мы выявили большое количество микроизменений, экстраполировали их на конкретные задачи для ответственных исполнителей. Результаты их работы позволили команде заказчика за полгода увеличить операционную прибыль компании на 27%. Учитывая высокий объем оборачиваемости с низкой средней наценкой, принятые в компании, мы получили внушительный результат, которого не ожидали учредители.  

Разработка ценовой дифференциации:

В предыдущем разделе мы провели анализ доходности по сделкам и увидели, что в компании есть сделки с высоким, средним и низким доходом. При этом уровень дохода не зависит от объема продаж, так как клиенты получают цены на приобретаемую продукцию не на условиях регламентированных расчетов цен, а на результатах переговоров. Кто смог “выбить” большие скидки “того и тапки”. При таком подходе компания теряет колоссальную прибыль. 

Базовые цены формируются на условиях “Затраты +” с несколькими вариантами скидок в зависимости от объема. Однако скидки не учитывают фактические объемы, а ориентированы исключительно на “обещаниях”. Но, как мы знаем, “обещания” не всегда могут быть выполнены. Более того, ценообразование не учитывает дополнительные затраты на клиента: отсрочку, доставку, стимулирующие программы, затраты команды на обслуживание. В итоге одна компания может получить максимум привилегий и закупать меньше, чем другая, получившая меньший объем привилегий.

Мы изменили подход к учету затрат по сделкам. Теперь затраты распределялись не валовым способом, а устанавливались на определенную сделку или определенного клиента. Отнесение затрат по сделкам позволили нам разработать дифференцированное ценообразование, в котором цена реализации клиенту рассчитывалась на основании алгоритмов. Я не могу раскрыть детали расчетов, но поделюсь некоторыми подробностями.

Условия по уровню скидки, отсрочке, доставке теперь зависели от объема закупки и пакета товаров, которые готов приобретать клиент. Отделу продаж в новых условиях не требовалось применять “искусство переговоров”. 

Предложенная нами система дифференцированного ценообразования по итогам внедрения позволила компании увеличить прибыль на 32% с сохранением действующей структуры продаж. Компания стала больше зарабатывать, сохраняя конкурентные цены на рынке, но нивелировала затраты, которых в наименьшей степени влияли на развитие продаж. 

Итоги проекта:

Результаты проекта показали, что даже на зрелом рынке с высоким уровнем конкуренции и низкими наценками можно достичь существенной оптимизации затрат и найти возможности для роста прибыли без инвестиций и выхода на новом рынке.

Сегментация поставщиков и покупателей позволила найти простые решения, и совершить команде большое количество простых микроизменений. Внедрение дифференцированного ценообразования привело к сокращению нецелевых затрат на клиентов, сделало расчеты условий сотрудничестве прозрачными, сформировало несколько ценовых условий для разных типов клиентов. За год заказчик увеличил прибыль компании в 1,6 раза и автоматизировал процесс управления данными для сохранения подхода.