Зрелые компании, работающие на устоявшемся рынке, всегда испытывают высокое давление со стороны конкурентов. Товары представленные на рынке мало чем отличаются друг от друга, компании вынуждены конкурировать качеством сервиса или ценой, что неизбежно приводит к снижению рентабельности. Выход из такой ситуации ведет к необходимости освоения новых продуктов или запуску проектов. О том, как эффективно запускать такие проекты, рассмотрим на примере кейса, одного из наших заказчиков, занимающегося производством изделий из пластика.

Для того чтобы сформулировать проблемы и краткие идеи для их решения, проводим мини страт-сессию среди сотрудников коммерческого отдела. Берем три лучшие идеи сотрудников (по решению руководства) и вместе с командой приступаем к созданию и реализации проектов в несколько этапов:

Этап I. Вовлеченность

Организуем встречу всех подразделений, которых планируем задействовать в проекте: маркетологи, дизайнеры, инженеры, технологи, продавцы. Делимся идеями сразу со всеми, с целью снижения рисков непонимания, затягивания или формирования негодных решений. Обсуждаем с командой идею, оцениваем ресурсы и этапы, с помощью которых команда может достичь результата. Распределяем обязанности по проверке гипотезы в течении двух недель. Например, один из наших проектов заключался в разработке новой серии продуктов, в рамках идеи маркетологам необходимо предварительно оценить объем рынка и уровень конкуренции, технологам оценить возможности производства с минимальными вложениями, продавцам переговорить с несколькими ключевыми клиентами и получить обратную связь.

Получив наработанные материалы, команда собирается повторно. Куратор контролирует соблюдение сроков. Обратная связь картируется. Составляется укрупненный план проекта, который отражает “как есть слона по частям”, и с какими предварительными затратами может столкнуться команда.

План “по поеданию слона” согласовывается с руководством, после получения одобрения все участники команды получают задание по проверке концепции в полях ещё две недели. Эти две недели позволяют собрать больше вариантов реализации проекта. Например, маркетологам нужно выяснить у клиентов, какой продукт им подойдет больше всего, а инженеры и технологи изучают варианты освоения продуктов и сырья. На третьей неделе команда собирает обратную связь от всех участников, создавая несколько сценариев. Затем берет ещё три недели и проделывает ту же работу, но с более глубоким изучением. Эти этапы мы называем “спринтом”, три коротких забега с максимальной вовлеченностью в проект позволяют сформировать эффективную концепцию, выбрав оптимальный сценарий реализации без затягивания сроков.

Этап II. Маркетинговые исследования

Несмотря на название, в проекте также задействованы все участники команды, но организационные работы ведут маркетологи. В рамках этапа составляем карту взаимодействия с новым продуктом.  

Затем проводим CustDev-интервью с потребителями конкурентной продукции, или с потенциальной аудиторией, если продукт уникален для отрасли. В нашем случае, конкурентные аналоги на рынке существовали, но они были недостаточно совершенны, поэтому мы выявляли клиентский опыт для закрытия недостатков.

Какую информацию за счет CustDev получили?
- Технические характеристики товара важные для клиентов;
- Точки контакта;
- Варианты поведения при покупке;
- Целевые цены.

Этап III. Окупаемость

Обработав интервью, закупаем продукцию конкурентов, раздаем проектной команде и оцениваем по трём критериям:
- технические и производственные характеристики продуктов;
- производственная себестоимость продукта;
- использование продуктов “с точки зрения конечного потребителя”.

Сопоставляем возможности компании с потребностями рынка и работой конкурентов. Составляем QFD-матрицу, в которой отражаем технические характеристики, важные для клиентов, и технические характеристики, которые компания может реализовать в рамках проектной себестоимости. На основании уровня соответствия рассчитываем прогноз продаж, сопоставляя доли и бюджеты конкурентов с возможностями компании. 

Проходим второй этап согласования проектной документации с руководством. Если компания готова инвестировать в проект, продолжаем исследовательскую работу, если нет, проект “замораживается”, но вся документация сохраняется, для быстрого возврата к проекту.

В нашем случае из трёх проектов, получили одобрения только два. Срок окупаемости исключенного проекта превышал срок окупаемости одобренных в 1,5 раза, к тому же требовал большего объема инвестиций, нежели предполагалось в концепции изначально.

Этап IV. Customer Journey Map

Составляем карту пути пользователя от возникновения потребности в продукте до его эксплуатации, отражаем все точки контакта на пути пользователя.

Работа позволяет понять, на каких этапах и как лучше взаимодействовать с клиентом. Схема существенно оптимизирует бюджет на будущее продвижение продукта, позволяя сделать предложения именно тем клиентам, которым товар действительно нужен, отразив в креативах решение реальных проблем.

Этап V. Генерация и выбор идей

Определив рыночные возможности и пути клиента к покупке, команда проводит мозговой штурм для генерации максимального количества решений в следующих направлениях:
- Создание нового продукта (каким он должен быть для пользователя?);
- Производство нового продукта (оптимальные варианты запуска с учетом имеющихся ресурсов);
- Разработка сервисных программ;
- Разработка программ по продвижению продукта.

После “мозгового штурма” все сформированные идеи проверяются исполнителями по двум критериям: стоимость и срок реализации. Затем команда собирается повторно и отбирает лучшие идеи. В проекте мы использовали две методики: Таблица Венна и Канвас эволюции продукта.

Таблица Венна очень проста в использовании, и не требует доп. компетенций. Команда распределяет все идеи в таблице по трём критериям: польза для клиента, польза для бизнеса, возможность технологий, давая каждому решению оценку от 1 - 10. Затем рассчитываем среднюю по трем критериям, отбирая критерии, набравшие наибольшее количество баллов. 

Канвас эволюции продукта позволяет определить, какие решения команды станут востребованы пользователями в будущем, на временной шкале в три этапа: MVP, ключевой продукт, полномасштабное решение. Эта диаграмма наиболее актуальна для нашего проекта по производству серии новых продуктов, в котором предполагается первоначальный запуск базового ассортимента с последующим его расширением.

MVP (Minimum Viable Product — минимально-жизнеспособный продукт) относятся базовые идеи, которые позволяют проверить жизнеспособность нашего продукта. Такой продукт создается с минимальными производственными затратами. Ключевой продукт - продукт полностью отвечающий важными техническими характеристиками, требующиеся пользователям. Полномасштабный продукт - продукт будущего, каким его видит компания.

Канвас позволяет отразить весь жизненный цикл продукта с учетом ресурсов компании на его развитие и является ключевым элементом продуктовой стратегии. 

Этап VI. Создание и тестирование прототипов

Компания создает несколько изделий - прототипов без вложений в производственные мощности. Задача прототипа - оценить его функциональность и востребованность клиентами. В нашем проекте было несколько решений по реализации, поэтому команда создавала пять прототипов по разной технологии, но решающие одни и те же задачи.

Изначально прототипы создаются в виде чертежа и обсуждаются с технологами, инженерами, наладчиками и пр. специалистами, отвечающими за изготовление прототипа и последующий запуск продукта в серийное производство. По утвержденным чертежам создаются цифровые 3D-макеты, понятный для всех участников проекта. 3D-макет рассматривает проектная команда, и после согласования передает на утверждение руководителям компании. По одобренным 3D-макетам производятся опытные образцы.

Получив опытные образцы, приступаем к тестированию по следующим направлениям:
- тестирование использования продукта участниками проектной команды;
- тестирование продукта экспертами в области продаж данного продукта;
- тестирование конечными потребителями.

Всё тестирование проходит по HADI-циклам - это цикличная проверка образцов и анализ результатов: 

- Hypothesis (Гипотеза). Проверяем весь список гипотез, которые имеют ключевые метрики, например, влияние на спрос или себестоимость продукции. В нашем проекте было несколько концепций, одни позволяли создать более функциональные продукты, но по ценам, значительно превышающим действующие предложения на рынке, другие наоборот упрощенную версию но по приемлемой цене. Нам необходимо было определить, какой продукт будет более востребован клиентами.
- Action (Действие). Проводим эксперимент, тестируя каждый прототип. Оцениваем, какие необходимые задачи пользователя он решает. В нашем проекте выявили часть функций, которые оказались мало пригодными, при этом влияли на себестоимость. Исследования позволили оптимизировать конструкцию изделий.
- Data (Данные). Анализируем полученные данные, сопоставляем результаты.
- Insights (Инсайт). Завершаем цикл исследования и подводим итоги. В случаях, где прототип существенно отличался от желания пользователя по итогам тестирования, корректируем продукты и запускаем повторное тестирование по HADI-циклам.

Этап VII. Запуск в производство и реализацию

Утвердив прототипы по итогам тестирования, проектная команда разрабатывает стратегию по выводу продукта на рынок, которая включает в себя три основных этапа:
- Тестирование. Выпуск базового продукта с минимальными издержками и реализация через дистрибьюторов, без существенных затрат на продвижение.
- Развитие рынка. Выпуск ключевых продуктов в соответствии с ожиданиями клиентов. Активный вывод продукта на рынок через ключевые каналы продаж. Инвестиции в продвижение.
- Утверждение на рынке. Расширение ассортимента. Развитие сервиса. Усиление контроля над каналами продаж. Окупаемость инвестиций в развитие.

Маркетинговая компания “ВИАТ” совместно с командой заказчика реализовала два инвестиционных проекта в течении одного года, обучив команду эффективно формировать и доводить до результата идеи по развитию бизнеса с использованием методик, описанных в данном материале.

Итоги

Внедрив инструменты эффективного управления проектами в команде, мы изменили подход в первую очередь руководства в управлении проектами и мотивации персонала, выделили в действующей орг. структуре проектных специалистов, отвечающих за развитие. Изменили принципы формирования и реализации малых улучшений в команде.

Провели тренинги и обучения команды. Изменили подход коммерческого подразделения от принципа “делай - как всегда”, к принципу “постоянно совершенствуйся”. Эти важные изменения позволяют сбалансировано идти вперед, развивая в том числе те направления, на которые может не обращать внимания генеральный директор.

В течение года на этапах внедрения инструментов и после них команда самостоятельно сформировала:
- 24 проекта по улучшению внутренних бизнес-процессов с оптимизацией труда в 1 600 часов в месяц;
- разработала 7 проектов по повышению прибыли на 16%;
- разработала 16 проектов по развитию продаж с ростом на 26%;

Совместно с нами было запущено два крупных инвестиционных проекта, которые позволили команде только на этапе тестирования увеличить продажи на 7%, запустив продукты с уровнем доходности на 35% выше, в сравнении с текущим ассортиментом.