Каждый из вас встречал клиентов, которые проявляют повышенную требовательность к исполнению заказа, постоянное ценовое давление, загружают сотрудников больше, чем обычно, или просто “омерзительно” общаются. Но руководители часто голосуют за таких клиентов, считая их стратегически важными. Не ошибка ли это?

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения. В этом материале я поделюсь инструментами оценки действующих и потенциальных клиентов, которые внедряем для наших партнеров, работающих в B2B сегменте.

Моя практика показывает, что 85% компаний, работающих на рынке, не считают рентабельность сделок и рентабельность клиентов. Основной причиной является валовый учет затрат и прибыли компании. Но как только мы начинаем разбираться в структурах затрат нашего заказчика, выясняется, что часть важных клиентов настолько сильно “выкручивают руки”, что от таких сделок компания ничего не зарабатывает. На этом этапе руководители часто шепотом говорят: “Лучше бы я этого не делал”. Но опыт показывает, что каждая компания в среднем имеет 20-35% таких сделок.

Причина кроется не только в подходах к учету затрат, но и в стратегии продаж. Многие компании рассматривают сотрудника отдела продаж “как ловкача с повышенной болтливостью” готового “всучить снег зимой”. В таких сделках проигрывают обе стороны.

Проводя аудит в компании, занимающейся продажей строительных материалов, мы наблюдали, как менеджер обслуживал клиента, для которого требовался эксклюзивный ассортимент, трехмесячный товарный запаса, доставка в течение трех дней с даты размещения заказа, специальные требования по упаковке. Такой клиент был убыточен, так как менеджер тратил 60% времени на его обслуживание, склад дольше комплектовал, складские и логистические затраты росли, формировался неликвид. Хотя заключение контракта с таким клиентом позволило компании увеличить собственную выручку на 5%.

Для того чтобы исключить из списка потенциальных клиентов компании, которые не приносят выгоду, но при этом продолжать расти, предлагаю пройти вместе со мной эти восемь шагов:

Шаг 1. Составьте таблицу идеального клиента. 

Шаг. 2. Определите своих лучших клиентов

В левой колонке перечислите своих лучших текущих и прошлых клиентов. Только существующих, а не перспективных. Выделите тех, кто принес вам максимальную прибыль и минимум проблем.

Шаг. 3. Определите своих худших клиентов

В правой колонке перечислите своих худших прошлых, либо действующих клиентов, которые не приносят прибыль, либо уровень рентабельности сделок значительно ниже средних показателей.

Шаг. 4. Перечислите характеристики лучших клиентов

Во второй колонке перечислите характеристики, общие для лучших клиентов, или наблюдающиеся исключительного у одного из лучших клиентов. Для того чтобы вы понимали, какие критерии оценивать, обозначу несколько примеров:
- доверяет методам работы моей компании;
- прогрессивное руководство, склонное к инновациям;
- контролируют качество;
- желают платить за те аспекты моего продукта, которые связаны с добавленной стоимостью;
- отличается деловой этикой.

Прошу не включать в оценку такие показатели, как “наличие денежных средств”, “кредитоспособность”, “наличие потребности”, так как по умолчанию предполагается, что все ваши клиенты, в том числе и худшие, соответствуют этим минимальным требованиям.

Шаг 5. Перечислите характеристики худших клиентов

Сделайте то же самое со своими худшими клиентами. Вот несколько примеров, которые вы можете использовать:
- покупают всё самое дешевое;
- нет гибкости в вопросах цен;
- медленно принимают решение о покупке;
- не лоялен по отношению к моей компании или ко мне;
- скрытен и не склонен к сотрудничеству;
- желает вам проигрыша, чтобы выиграть самому.

Шаг 6. Создайте свой портрет идеального клиента

В центральной колонке задаем стандарт по оценке будущих клиентов. Проводим процесс дистилляции из списка лучших и худших клиентов. Выделяем пять лучших характеристик и пять худших, присваиваем лучшему критерию оценку +5 баллов, худшему -5 баллов.

Шаг 7. Проверьте своих текущих клиентов

Составляем рейтинг всех клиентов, оценивая по соответствию критериям +5/-5. Получаем средний показатель.

Шаг 8. Внесите изменения в список потенциальных клиентов

Составьте такой же рейтинг потенциальных клиентов. Спрогнозируйте проблемы, с которыми можете столкнуться, если начнете работать с каждым из них.