Это необычный кейс. В нем Вы не увидите результаты исследований, и данные, которые мы собрали, потому что они принадлежат нашему заказчику. Зато мы “нырнем очень глубоко” и разберемся, на какие показатели мы опирались, как их собрали, какие проблемы нас ждали на пути и найденные решения. Разберем, как заказчик использовал результаты, способствующие увеличению прибыли.

Размер рынка и потенциальные каналы продаж:

На рынке можно найти готовые исследования на массовые товары, как правило они содержат: объем и динамику рынка, экспорт и импорт товаров, список крупнейших производителей и продавцов на внутреннем рынке и их объемы. Такие исследования полезны крупным компаниям, рассматривающим варианты выхода на новые рынки с нуля. Для бизнеса, работающего давно - бесполезны.

Чтобы достичь высокого результата, нам необходимо исследовать не сам рынок, а возможные точки роста.

Для определения объема данных, которые нам потребуются, проводим сегментацию ассортимента по каналам продаж, уровню доходности и эффективности продвижения. Детально о такой сегментации рассказывал в кейсе: Как эффективно работать с клиентской базой. Структурирование данных позволило увидеть перечень высоко и низкодоходных продуктов, уровень их популярности на рынке, долю в конкретных каналах продаж.

Рассмотрим структуру на примере высокодоходных товаров. Выделим номенклатуру, обеспечивающую высокий, средний и низкий объем продаж в соответствии с ABCXYZ-анализом. Затем оценим объем продаж и уровень дистрибуции в % по каждой номенклатурной единицы в каждом канале продаж со среднестатистическими показателями компании. Зеленой линией выделяем показатели, превышающие среднестатистические данные, оранжевым - на уровне, красным - ниже уровня. Таким образом, мы получаем представление о том, за счет каких каналов продаж мы зарабатываем сегодня, и каких можем зарабатывать завтра.

Обратите внимание, красных линий довольно много. А ресурсы бизнеса ограничены. Чтобы не играть в “русскую рулетку”, нам предстоит выяснить за счет выхода на какие рынки и с каким пакетным предложением возможно масштабировать результат.

Предлагаю рассмотреть верхний уровень матрицы решений, которую мы разработали для данного проекта по исследованию рынка: 

Проще всего начинать с конца, т.е. с анализа конкретных каналов продаж. Их мы разделим на две категории: лояльные и нелояльные к нашему партнеру. Под лояльными каналами продаж подразумеваем компании, с которыми наш партнер эффективно сотрудничает и объемы продаж продукции значимы для обеих сторон. К нелояльным каналам отнесем всех потенциальных партнеров требующих более глубокого развития. Для каждой категории у нас появляется индивидуальный сценарий исследования:

Засучиваем рукава и приступаем к исследованию. Начинаем с номенклатуры, уже имеющей большие продажи, так как скорость достижения результатов по ней выше. Ориентируемся на четыре ключевых показателя: 

1. Потенциал роста. Собираем данные по объему продаж конкурентов в адрес наших каналов продаж. Информация не публичная, но если сильно постараться, то эти данные всегда можно найти, разумеется, не бесплатно.
2. Средний чек. Продумываем мероприятия, как мы можем увеличить средний чек покупателя, приобретающего наш товар. В розничном ритейле это могут быть промовыкладки или специальные акции, в маркетплейсах индивидуальные рекомендации или бонусы.
3. Глубина ассортимента. Показатель, определяющий объем покупок не связанных друг с другом товаров. Разрабатываем мероприятия по стимулированию продавцов, продвигать такие товары.
4. Упущенные продажи. Оцениваем причины и вносим корректирующие мероприятия.

В начале мы собираем данные, выделяем направления для роста, а затем внедряем мероприятия. Например, анализируя продажи электрочайников, мы видим высокий потенциал роста за счет усиления собственных позиций перед конкурентами. Усилить продажи, сохраняя действующее ценовое позиционирование мы можем за счет повышения эффективности сервиса и программ продвижения. Но чтобы принятые решения работали, мы смотрим, что уже есть у конкурентов, изучаем что нужно клиентам и разрабатываем адаптивные решения.

Для оценки среднего чека, глубины ассортимента и упущенных продаж часть статистических данных по нашей продукции запрашиваем у продавца, так как обе стороны заинтересованы в развитии продаж - получить данные вполне реально. В исключительных случаях ориентируемся на внутреннюю статистику и сопоставляем с результатами CustDev. Например, нам покупатели говорят, что чаще всего вместе с новым электрочайником покупают заварочный чайник. Если в одном канале продаж соотношение совместных покупок составляет 100% к 30%, а в другом 100% к 5%, значит, во-втором канале мы недорабатываем.

Для номенклатуры с низким объемом продаж на первоначальном этапе определяем потенциал роста. Например, наш заказчик плохо продает тостеры. Сопоставляем наши продажи тостеров с продажами конкурентов в каждом канале. Выделяем каналы продаж с высокими продажами тостеров (перспективные для нас) и каналы продаж с низкими продажами тостеров (менее перспективные для нас). По каждому перспективному каналу проводим мониторинг уровня дистрибуции и цен. Данные о ситуации на рынке раскрывают “все карты”, и позволяют заказчику лего оставлять конкурентов “в дураках”.  

Прежде чем приступить к определению потенциала роста в нелояльных каналах продаж, составляем список покупателей с оценкой их потенциального объема закупок. Здесь есть два варианта. Первый самый простой, по оценке уровня оборачиваемости, но это только в том случае, если его ассортимент на 80% совпадает с вашим. У нас так не получилось, так как заказчик поставляет ограниченный ассортимент продукции только одного бренда, а каналы продаж реализую очень широкий. Второй вариант - покупка данных по продажам определенных контрагентов, в данном случае основных конкурентов. Весь объем канала продаж при такой закупке мы не узнаем, тем не менее релевантность потенциала оценить сможем.

У всех каналов с высоким потенциалом запрашиваем условия сотрудничества, сопоставляем их с действующими каналами продаж, оцениваем уровень рентабельности. Эти данные понадобятся для определения наиболее эффективных зон извлечения прибыли в будущем.

Исследуем объем и источники трафика потенциальных каналов продаж для формулирования основных факторов выбора продуктов и построения Jobs To be Done. Например, для триммеров и электробритв, выделяем в отдельный сегмент специализированные магазины для барбершопов. Их JTBD будет оперативная покупка в связи с поломкой или расширения салона с высокими требованиями к качеству и надежности продукции.

Сводные данные помогают ТОП-менеджменту оценить общий потенциал рынка, а исполнителям выделить направления по развитию. 

Прогноз спроса формируется на трех показателях: динамики продаж отрасли, динамики выручки каждого канала продаж в отдельности, направления развития каналов продаж - инвестиции.

Зоны извлечения прибыли:

Покупатели испытывающие потребности делают выбор по двум ключевым критериям: воспринимаемой цене (по оси Y) и ценности продукта (по оси Х). На рынке одновременно может присутствовать несколько игроков, реализующих продукцию по разной цене, с разной ценностью. Под «ценностью продукта» мы считаем оценку покупателей по качеству, которая естественно, может не совпадать с оценками производителя и продавца.

В виде красной мишени зона извлечения прибыли, в центре которой наша компания. Это та зона, в которой другие участники рынка позволяют зарабатывать. Причем чем дальше от центра, тем меньше будет прибыли и выше уровень конкуренции. Например, наш заказчик имеет каналы продаж работающих с ним более 5 лет, они имеют постоянных покупателей и приносят наибольшую прибыль, так как заказчик не несет затраты на их привлечение. Чуть дальше для нас будут те каналы продаж, для которых есть подходящий продукт и наработанные деловые связи. Ещё дальше от центра будут типы клиентов с которыми мы никогда не работали, привлечение таких клиентов будет требовать наибольших затрат и сопровождаться защитой со стороны конкурентов.

В виде рисунка я отобразил лестницу, которая показывает, что компания может расти на рынке, увеличивая свою зону извлечения прибыли, по отношению к другим участникам. И горку, с которой компания скатывается вниз, теряя прибыль. От эффективности анализа рынка и принятых решений будет зависеть успех компании и её движение в сторону роста или падения.

Зеленые стрелки отражают список компаний, влияющих на прибыль: новые игроки рынка, поставщики, товаропроводящая сеть и товары-заменители. Построение эффективного анализа конкурентов позволяет выстроить защиту против таких конкурентов, за счет повышения известности марки, ассортимента, вывода на рынок новинок раньше конкурентов.
В проекте расчет потенциальных зон извлечения прибыли производится по следующим параметрам: 

Оценка производится по каждому потенциальному каналу продаж в отдельности. Но так как компания может за счет увеличения объема продаж в адрес менее доходных каналов продаж провести оптимизация затрат на единицу продукции, данные параметры сопоставляются с показателями эффективности.

Таким образом формируется список каналов продаж с набором параметров по уровню приоритетности. В будущем они лягут в основу дорожной карты стратегии компании.
Customer Journey Map

Формирование пути клиента к покупке (Customer Journey Map) позволяет адаптировать предложение под желания клиентов. Разделяем Customer Journey Map для B2B и B2C сегментов. К B2B относим всех покупателей, с которыми наш заказчик взаимодействует напрямую, например, сетевой ритейл по продаже электронной техники, маркетплейсы, HoReCa и др. К B2C клиенты, приобретающие эту технику в ритейле или маркетплейсах для личного использования. Рассмотрим на примере, какие результаты нам может принести построение Customer Journey Map: 

Перед нами стоит задача по увеличению продаж отпаривателей для одежды. Продукция хорошо востребована магазинами одежды, ателье и хозяйками для домашнего использования. Для формирования уровня дистрибуции мы определяем ключевые требования продавцов в зависимости от его категории, например, для маркетплейсов важна скорость доставки новой продукции малыми партиями, что требует создание собственных складов в относительной близости от складов маркетплейсов. Сетевые ритейлеры стремятся получить уникальные цены закупки при поставке крупными партиями. Специализированные магазины оборудования - эксклюзивный ассортимент. Построив Customer Journey Map, мы понимаем, сколько лиц и на каких должностях принимают решения о покупке - адаптируем предложения под них. Подготовка помогает быстро поставить товар на полку.

Нам нужно, чтобы товар начал уходить с полки и был востребован конечными эксплуатантами. Для них важны следующие параметры:
1. Высокая мощность, пригодная для отпаривания большинства видов тканей;
2. Размер бака, и то на какой объем работы его хватит;
3. Качество глажки, которое зависит от уровня давления пара;
4. Длина шланга для удобства работы.

Большинство покупателей не разбираются в технических параметрах отпаривателей и сравнивают их по опыту использованию, либо советам знакомым. Сегментируем несколько отпаривателей в зависимости от их технических характеристик и готовим материалы, описывающие детали работы для каждой категории покупателей, упрощая принятие решения к покупке в магазинах. Работа позволяет повышать уровень конверсии в магазинах и удовлетворенность от покупки клиентов.

Составляем карту взаимодействия с продуктом для определения сегментов аудитории, участвующих в CustDev: 

Для оптимизации затрат, оцениваем какие сегменты по каким продуктам ближе всего друг к другу. Решение позволяет сократить объем респондентов в трое без снижения эффективности результата. Затем приступаем к поиску респондентов и проведению CustDev-интервью, о практике которых мы рассказывали в нашем материале: “Провели более 100 CustDev”.

Итоги CustDev анализируем с использованием двух инструментов: QFD-анализ и построения Customer Journey Map.

QFD-анализ предназначен для сопоставления соответствие нашего предложения ключевым параметрам клиентов. Например, наш бизнес вкладывает в логистику и стремиться сократить скорость доставки до трех дней. А исследования показывают, что клиент готов ждать больше недели, но до совершения покупки ему необходима консультация профессиональных специалистов по выбору продукта. Сопоставление этих параметров позволяет адаптированное предложение под потребности клиентов и повысить конверсию. Детально о проведении QFD-анализа я рассказывал в материале: “Технологии эффективного использования продуктов, которые мы используем в бизнесе”.

Customer Journey Map для B2B фиксирует ЛПР участвующих в принятии решения о покупке и путь согласования решения о сотрудничестве. В данном сегменте выделяем двух типов покупателей:
1. Экономический покупатель - выбирает товар по соотношению цены и технических характеристик. Принимает решение на основании прогнозируемых показателей уровня доходности бизнеса.
2. Технический покупателей - оценивает реальные параметры товара, либо ориентируется на товары, завоевавшие его доверие.

Для каждой категории покупателей готовятся свои предложения с указанием преимущества продукта, чтобы проще преодолеть барьеры и начать сотрудничество.     

Customer Journey Map для B2С фиксирует путь клиента к принятию решения о покупке. Карта помогает построить эффективную программу продвижения, повысить LTV и выстроить взаимоотношения клиентов во всех точках контакта. Подробнее об этапах работы я рассказывал в проекте: “Создаем эффективные точки контакта”.  

Практическое применение:

На основании проведенных нами исследований, заказчик составляет дорожную карту по развитию продаж бизнеса. Решения, основанные на данных, позволяют грамотно выстроить приоритеты и сосредоточить усилия команды на проектах, дающих максимальную прибыль. Кардинально меняется подход к реализации проектов: 

Пересматривается стратегия компании:

Ключевые направления развития доносятся до сотрудников, декомпозируются в задачи и показатели. Работа, настроенная на выполнение процесса, перерастает в работу, настроенную на стремление к результату. Отдел продаж подходит к выполнению плана осознанно:

На работу по исследованию рынка у нас ушло 11 месяцев, проект завершился в сентябре 2021 года. Команда решила самостоятельно внедрять решения без нашего участия. Первые изменения в структуре работы были проведены в марте 2021 года, когда мы передали результаты анализа размера рынка и потенциальных каналов продаж, затем все остальные по мере реализации проекта.

В октябре 2023 года мы провели с заказчиком встречу, подвели итоги проекта, обсудили результаты. За счет пересмотра подходов коммерческого подразделения на основе исследований, корректировки списка партнеров и продуктового портфеля, компания увеличила продажи в 2,2 раза, с ростом прибыли в 2 раза.

Я благодарен заказчику за возможность участия в проекте и обсуждении результатов.

Подписывайтесь на Telegram-канал (там еще больше полезных материалов).
Всем удачного развития бизнеса!