Мы реализовали еще один крупный проект для IT-компании, которая выпустила на рынок несколько связанных между собой продуктов по управлению HR-процессами в 2022 году. Данные продукты зарекомендовали себя во время тестирования и были внедрены четырьмя компаниями из списка ТОП-100 в России. В 2023 году разработчик сталкивается с проблемами масштабирования продукта, темпы продаж ниже ожидаемых. В этом материале я расскажу, как мы вместе с заказчиком выходили из пропасти, и что из этого получилось.

О проекте:

В мае 2024 года я поделился кейсом, в котором мы разработали стратегию инноваций для IT-компании работающей в сегменте BigData, прочитать о нем можно по этой ссылке. Мы проводили большое количество исследований, выявляли Jobs-to-be-Done, тестировали MVP и разрабатывали бизнес-модель. Благодаря тому, что мы предусмотрели все аспекты масштабирования сегодня наш заказчик успешно проходит этот путь, выполняя своим плановые показатели по окупаемости проекта.

Сегодня я рассказываю вам о другом проекте. Но специально напомнил о предыдущем, чтобы показать разницу в подходах, так как каждый из заказчиков обратился к нам на разных этапах жизненного цикла продукта. В случае с проектом в сегменте BigData наша работа позволила избежать пропасти и быстро перейти к выводу продукта на массовый рынок. В проекте с продуктом для управления HR-процессами нам пришлось разбираться с возникшими проблемами, а это всегда “больно” - заказчик несет дополнительные расходы и теряет время на адаптацию.

При создании продукта разработчик прошел несколько этапов:
1. Разработка концепции продукта;
2. Обсуждение идей проекта с несколькими компаниями из списка ТОП-100;
3. Корректировка идей по итогам обсуждения;
4. Разработка MVP;
5. Тестирование MVP на базе двух ключевых заказчиков;
6. Привлечение инвестиций;
7. Доработка и сдача в эксплуатацию продукта в соответствии с требованием заказчика.
8. Внедрение продукта на базе заказчиков.

Я думаю вы легко смогли заметить, главную ошибку? Она заключается в отсутствии подготовительных работ по масштабированию. Продукт разрабатывался исключительно под требования двух заказчиков, и каким бы хорошим он ни был, он просто не готов к выводу на рынок.

Давайте рассмотрим стандартные блоки, которые необходимо пройти компании для внедрения в свои процессы использования нового IT-продукта: 

Эти блоки показывают, что компании, чтобы принять решение о закупке недостаточно изучить принцип работы продукта и его стоимость, им необходимо быть готовыми к изменениям своей бизнес-модели, бизнес-процессов и организационной структуры, научиться по-другому работать с аналитическими данными. Соответственно, кроме затрат на IT-решения, они несут внутренние затраты на внедрение и адаптацию. С учетом этих затрат им необходимо оценить, сможет ли им это IT-решение принести дополнительную прибыль. А это очень непросто. Чтобы преодолеть порог входа, разработчикам необходимо знать все процессы лучше заказчика, вместе с продукто продать конечный результат для клиента.

Изучение клиентского опыта:

Я уже несколько раз писал о наших подходах в исследовании клиентского опыта и обработки данных, ниже оставлю ссылки на эти материал. Сейчас сосредоточимся на данных, которые мы получили от клиентов, и их эффективном использовании. Некоторые результаты исследований изменены в интересах заказчика и приведены в статье в качестве примера.

Для определения списка потенциальных клиентов, которых мы привлечем к исследованию на старте проекта, составляем потенциальную клиентскую базу из всех компаний, которые представляют для нас интерес. Ключевые критерии отбора: сфера деятельности, численность персонала, уровень дохода. Изучаем деятельность конкурентов. Проводим переговоры с каждым конкурентом под видом тайного покупателя, изучаем демо версию представленного продукта. Результаты исследования картируем в виде сводной таблицы: 

Выделяем список конкурентов, предлагающих наиболее сопоставимые продукты с продуктом нашего заказчика. Формируем список клиентов, с которыми работают конкуренты. Получаем сводные данные, в которых видим, какие клиенты уже пользуются продуктом конкурентов, а какие нет. 

Из каждого сегмента выделяем список компаний, для приглашения к участию в изучении клиентского опыта. По результатам исследования, сопоставим, как изменились факторы выбора и требования к поставщикам.

Основная цель цифровой трансформации бизнеса - получить конкурентное преимущество, достичь увеличения доходов и снижения затрат за счет оптимизации бизнес-процессов. HR-платформа позволяет оптимизировать процессы управления персоналом, повысить эффективность работы команды, сделать компанию более привлекательной для найма сотрудников. Однако компания имеет большое количество вариантов, как достичь своих целей, и далеко не факт, что для этого будет выбран наш продукт. Эти варианты определяются ключевыми целями компании, которые сформированы задолго до нашего предложения о покупке платформы. Мы конкурируем не только с конкурентами, но и с возможностями использования бюджета заказчика на другие нужды.

В процессе исследований мы выделили несколько критериев, на которые необходимо опираться разработчику на переговорах по продаже HR-платформы:
1. Стратегические цели компании;
2. Эффективность использования ресурсов;
3. Адаптивность к новым возможностям;
4. Критерии принятия решений.

Если компания ставит перед собой ключевую цель в разработке новых продуктов и считает эффективность использования ресурсов в управлении персонала высокой без использования HR-платформы, такую компанию будет сложно убедить в приобретении нашего продукта. И наоборот, компания испытывает сложности в управлении персоналом и ставит перед собой одну из стратегических целей - повышение эффективности данных процессов, с большим интересом рассмотрит предложение. Это значит, что мы в процессе скоринга может разделить подходы и сосредоточить внимание на тех, кто готов к изменениям.

Внедрение IT-платформы предполагает участие нескольких подразделений в компании покупателя. Уровень заинтересованности каждого может существенно отличаться. Например, в процессе проведения интервью нескольких руководителей одной и той же компании, мы сталкивались с разным мнением о необходимости внедрения HR-платформы. Чаще всего наибольшую заинтересованность демонстрировал HR-директоров и в меньшей степени IT-директор и генеральный директор.  

Разница в отношениях к HR-платформе между руководителями кроется в установленных KPI-показателях. Ключевым KPI-показателем генерального и финансового директора является прибыль компании, которая формируется за счет коммерческой деятельности. Работа HR, по мнению руководителей косвенно влияет на эффективность работы коммерческого подразделения, а значит, и проекты по цифровой трансформации играют второстепенную роль.

KPI IT-директора заключаются в скорости обработки запросов, обеспечении бесперебойной работы всех IT-систем и обеспечении цифровой безопасности, что никак не коррелируется с потребностями HR-отдела.

Подход к управлению персоналом в компаниях, использующих HR-платформу, существенно отличаются от подхода компаний, которые такую платформу не используют. Рассмотрим несколько различий:

1. Применяется непрерывный мониторинг расширенного списка KPI показателей. Платформа позволяет получать данные в режиме онлайн, не требует времени на длительный сбор и формирование отчетов.

2. Проводится регулярная оценка прогресса персонала. Для этого HR-специалисты требуют от разработчиков адаптировать в платформе автоматический подсчет сводных оценок по итогам применения разных оценок персонала, например, MBO, OKR, деловые игры и другое.

3. Сбор отзывов позволяет сформировать репрезентативные данные и быстро оценить целесообразность их исполнения.

4. Применятся интерактивный подход в управлении персоналом. Выполнение каждого этапа сопровождается обязательным анализом полученного результата и корректировкой последующих этапов работ. В каждой фазе развития существуют повторяющиеся циклы по принципу PDCA (plan-do-check-act cycle).

5. Прослеживается высокая гибкость и адаптивность. Так как HR-платформу используют компании с численностью персонала от 1 000 сотрудников, возможности к быстрым изменениям в большой структуре становятся сильным рыночным преимуществом.

6. Коммуникации и прозрачность. Сотрудники регулярно получают обратную связь, легко ориентируются в бизнес-процессах, знают, что ожидать от результатов труда.

7. Регулярные обучения и постоянные совершенствования в команде.

Понимание этих различий позволит нам лучше адаптировать HR-платформу под потребности клиентов и повысить эффективность продаж.

Наши статьи о подходах к изучению клинского опыта:

1. ПРОВЕЛИ БОЛЕЕ 100 CUSTDEV. ДЕЛИМСЯ ОПЫТОМ, КАК ПРОВОДИТЬ CUSTDEV, ЧТОБЫ НЕ ПОТЕРЯТЬ ДЕНЬГИ, ВРЕМЯ И НЕ НАБИТЬ КУЧУ ШИШЕК;

2. КАК ПРИМЕНЯТЬ МОДЕЛЬ КАНО НА ПРАКТИКЕ. СПОСОБЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРИБЫЛИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МОДЕЛИ

3. КАК ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА ТЕХНИКИ ДЛЯ ДОМА ПОМОГЛО УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ В 2 РАЗА

Подготовка продукта к масштабированию:

Изучение клиентского опыта показало неготовность продукта к выводу на массовый рынок по целому ряду причин:
1. Не оптимизированы издержки. Разработчики не предусмотрели автоматизацию бизнес-процессов и внедрение продукта на базе заказчика, в результате чего затраты на продукт приближены к затратам на индивидуальную разработку.
2. Высокая стоимость продукта. Клиенты сопоставляют стоимость с аналогичными массовыми решениями, например, CRM или 1С стоимость которых доступнее HR-платформы;
3. Ограниченные ресурсы команды. Команда заказчика не способна обеспечить масштабирование спроса из-за ограниченных возможностей команд отдела продаж и IT-отдела, обеспечивающего интеграцию и внедрение. Работа по привлечению клиентов производиться неравномерно, а поступательно. Вначале менеджеры по продажам активно ищут клиентов, затем ждут, пока технические команды смогут ответить на технические вопросы клиентов.
4. Отсутствует система ценообразования. У продукта нет внятной системы ценообразования, все сметы считаются индивидуально, тогда как массовому рынку лучше подойдут готовые пакетные решения.
5. Отсутствуют системные продажи. У команды нет четкого понимания рынка, сегментации потенциальных клиентов, тактики продаж.
6. Продукт не адаптирован под требования различных отраслей бизнеса.

Разработали модель создания ценностей продукта, которая состоит из четырех разделов: финансовая модель, операционная модель, модель формирования ценностей, модель формирования клинского опыта: 

Несмотря на то что требования клиентов на разных рынках могут существенно отличаться, вы можете использовать данную модель для вашего бизнеса, как шаблон для поиска наиболее эффективных решений.

Оценив текущее состояние рынка и определив проблемы, приступаем к разработке подробного плана реализации по масштабированию продукта, который состоит из следующих разделов:
1. Определение потребительских сегментов, на которые компания планирует выходить;
2. Формирование ценностного предложения;
3. Определение каналов сбыта;
4. Определение принципов развития взаимоотношений с клиентами;
5. Прогноз поступления доходов;
6. Ключевые ресурсы;
7. Ключевые виды деятельности;
8. Ключевые партнеры;
9. Структура издержек.

Чтобы снизить затраты на изучение рынка, подготовку отдела продаж и адаптации продукта под требования клиента, выбираем только один сегмент из той сферы деятельности, для которой разработчики уже внедрили решения. Охват 40% клиентов из данного сегмента позволит нам инвестировать в развитие продаж еще как минимум двух сегментов.

Для повышения ценности продукта выделили пять приоритетных направлений:
- Снижение стоимости продукта за счет оптимизации бизнес-процессов, автоматизации продаж, разработки гибкой системы ценообразования;
- Исследование бизнес-процессов заказчика и расчет экономической выгоды от внедрения;
- Доработка продукта под требования клиентов, повышение функциональности, адаптация под сегмент рынка;
- Разделение единого продукта на линейки продуктов решающие разные задачи для предоставления низкой стартовой стоимости; 

Команда нашего заказчика до выпуска HR-платформы специализировалась на индивидуальной разработке продуктов, поэтому ресурсы и принцип работы отдела продаж не адаптированы для обслуживания большого объема трафика. Для быстрого роста к продажам продукта решили привлечь интеграторов CRM, разработав для них индивидуальную систему ценообразования и мотивации команд.

Выводить продукт на рынок решили с использованием ресурсов собственной команды. Для этого потребовалось изменить организационную структуру, бизнес-процессы, провести переобучение и расширить штатную численность. Мы создали отдельную проектную команду, в которую вошли:
- IT-специалисты, отвечающие за внедрение решений для заказчиков;
- IT-специалисты, отвечающие за подготовку программ обучений для интеграторов и заказчиков;
- Отдел продаж, отвечающий за поиск и привлечение новых клиентов;
- Специалист по маркетингу, отвечающий за продвижение продукта на рынок.

Использование проектной команды позволили сформировать гибкий подход к изменению потребностей клиентов, научиться быстро адаптироваться и проявлять клиентоориентированность.

Для наглядности разработанных решений сформировали краткую бизнес-модель проекта: 

Внедрение экспертных продаж:

Подготовив продукт к ключевым критериям выбора и изменив бизнес-модель по его масштабированию, мы приступили к обучению сотрудников отдела продаж. На этапе изучения клиентского опыта мы обнаружили, что внутри компании мнение руководителей разных подразделений может существенно отличаться. Поэтому мы подготовили разные предложения для трех видов потенциальных клиентов внутри одной компании.

1. Экономический покупатель - оценивает товары по их уровню стоимости, либо экономической выгоде для использования. Для таких покупателей мы рассчитываем экономическую выгоду от использования продукта, убеждая клиента в том, что стоимость покупки и внедрения HR-платформы способствует экономической выгоде клиента.
2. Технический покупатель - оценивает товары по их функциональным характеристикам. Для таких покупателей мы показываем простоту внедрения и интеграции с другими продуктами, работающими в компании.
3. Конечный эксплуатант - оценивает удобство от использования продукта. Для таких покупателей мы проводим презентацию по использованию продукта на практике, предоставляем модель эффективных бизнес-процессов, открываем демо доступ.

На первом этапе воронки продаж менеджеру необходимо выйти на конечного эксплуатанта и заинтересовать его предложением. Первые переговоры, как правило, проходят по телефону или на специализированных мероприятиях, потенциальный клиент не готов к долгим разговорам и презентациям. Для повышения эффективности таких переговоров используем RDB-модель: 

Задача менеджера, вооружившись данной моделью донести до клиента три аргумента: зачем ему нужен наш продукт, чем мы отличаемся от конкурентов и кто уже эффективно его внедрил. С детальным использованием RDB-модели вы можете ознакомиться в моем кейсе:Разработка позиционирования бренда запасных частей.

В случае заинтересованности конечного эксплуатанта в продукте менеджер стремится назначить встречу для проведения переговоров с участием экономического и технического покупателя. Задача такой встречи - выявление потребностей клиентов.Только после изучения потребности менеджер делает предложение, соответствующие задачам бизнеса. В случае если один из покупателей по каким либо причинам не смог присутствовать на встрече, менеджер ищет другие варианты познакомиться со всеми типами покупателей. Это не простая задача, но только взаимодействие со всеми типами покупателей позволяет команде рассчитывать на высокий уровень конверсии.

Переговоры менеджеров строятся на основании инструментов разработанных Нилом Рэкхемом и состоят из следующих этапов: 

Для исключения “нерезультативной долбежки” клиентов, которые ничего не покупают продолжительное время, внедрили систему скоринга:

Модель позволяет оценить вероятность совершения сделки, тем самым сократить время и сосредоточиться на ключевых клиентах.

По итогам внедрения технологии экспертных продаж команда под нашим присмотром провела десять тестовых переговоров, через полтора месяца было заключено шесть контрактов, еще два потенциальных клиента продолжали обсуждение сотрудничества и две компании отказались. Добившись высокой конверсии, мы отправили команду в “свободное плавание”.

Итоги проекта:

В очередной раз мы убедились в том, что недостаточно просто создать продукт под потребности ограниченного количества клиентов, чтобы эффективно вывести его на рынок и завоевать доверие клиентов, необходимо адаптировать его ключевым фактором выбора. Причем это решение работает не только для IT-рынка, но и во всех отраслях, для которых мы разрабатывали стратегию развития. В конце статьи я оставлю ссылки на некоторые кейсы, которые публиковал ранее на VC.

Доработав продукт, мы стали предлагать клиентам не комплексное решение, внедрение которого требует больших вложений, а несколько небольших решений. Таким образом, мы снизили барьер для входа, сократили срок принятия решения и необходимость согласования проекта на уровне генерального директора и акционеров.  

Запустив сотрудничество с интеграторами, мы с минимальными затратами развернули отделы продаж во всех регионах России, обеспечив быструю популяризацию продукта среди потенциальных клиентов.

Итоги продаж на графике. На этом всё. Оставайтесь конкурентоспособными!