За 15 месяцев увеличили продажи в 2,1 раза бренда автозапчастей, выведя из рыночной "пропасти"
С 2022 года на рынке запасных частей появилось много “переупаковщиков” Китайской и Турецкой продукции. Об одном из таких проектов мы писали в 2023 году, разработав для заказчика позиционирование на основе RDB-модели. Инструменты позиционирования повысили эффективность работы отдела продаж, что позволило наращивать объёмы продаж в быстром темпе. Но любой новый продукт преодолевает несколько стадий развития, достигнув стабильных объёмов в конце 2024 года, компания столкнулась с новым вызовом — падением спроса. О том, как мы преодолевали эти проблемы, и какие ошибки были допущены, разберём в этом материале.
Ловушка быстрого роста: почему продажи встали в конце 2024 года
Давайте посмотрим график, отражающий динамику продаж нашего заказчика:
А теперь посмотрим график, отражающий концепцию жизненного цикла продукта, разработанную Джеффри Муром, и адаптированную нами под современные реалии:
За счёт эффективного позиционирования мы быстро преодолели “Ранний рынок” и оказались в “Пропасти”.
Почему это произошло?
Первичный рост был обеспечен дефицитом и переключением спроса. На рынке было достаточно клиентов, которые испытывали проблемы и искали новых поставщиков. Но теперь рынок стабилизировался, и компании необходимо было продавать продукт “прагматикам”, клиентам, которым недостаточно красивых слов и презентаций, а нужны конкретные доказательства преимуществ продукта. И хотя эти решения были предусмотрены в разработанном нами позиционировании, на этапе масштабирования система столкнулась со стандартными ловушками роста:
- Главная ловушка — продажи по всему прайс-листу всем клиентам. На этапе разработки позиционирования планировалось ограничить продвижение бренда одним узким сегментом и даже сократить ассортимент. Однако на шестом месяце проекта система продаж столкнулась с типичным вызовом быстрого роста: возникло сильное искушение задействовать все ресурсы компании и открыть продажи по всей базе клиентов, с которыми уже были контракты. В результате команда получила высокую дистрибуцию, но обратной стороной медали стало размытие фокуса и низкое качество продвижения продукта «в полях».
- Кризис доверия. Когда бренд — это переупаковка, он сильно уязвим. На старте главным преимуществом было "наличие на складе" и "цена". Впоследствии оптовики, СТО и розничные магазины накопили статистику по браку и ресурсу деталей, и некоторые аспекты позиционирования стали противоречить реальным показателям качества.
- Мастера СТО и конечные клиенты по-прежнему плохо знали бренд. Отдел продаж отлично справился с этапом "заталкивания" товара на полки дистрибьюторов и магазинов, но не работал над повышением скорости ухода товара с полки.
- Жёсткая ценовая война. Мероприятия, позволяющие отстроить бренд от конкурентов, не были реализованы в полной мере.
- Внутренний “каннибализм". Собственный бренд вырос из-за снижения продаж по другим брендам.
Попадание продукта в “пропасть” — это серьёзный вызов для команды. Но нашим преимуществом было то, что мы предусмотрели прохождение этого этапа в позиционировании продукта. Заказчик не воспользовался решениями в полной мере, поэтому нам необходимо было провести “перезагрузку” — восстановить ранее сделанные наработки и скорректировать их под текущие реалии.
Выход из пропасти — инструменты
Прежде чем разрабатывать точечные мероприятия, направленные на решение проблем, мы вместе с заказчиком разработали адаптивную стратегию по развитию бренда на 6 лет вперёд. Такая стратегия позволяет сформировать долгосрочное видение и производить изменения с учётом перспектив роста. Т.е. если мы принимаем решение сегодня выделить одну товарную группу на одну товарную нишу, то должны понимать, к чему эти действия приведут в перспективе и как мы будем масштабироваться.
Перестройка структуры продаж: запуск Pull-стратегии для увеличения оттока товара со складов на 32%
В разработанной ранее стратегии позиционирования мы разделяли коммуникации на стороне клиента с отделом продаж, закупок и техническими специалистами, обеспечив менеджеров по продажам программами обучения для каждой роли в отдельности. Фактически 95% всех коммуникаций менеджера по продажам закачивалось на менеджере по закупкам. Таким образом, команда продаж была сосредоточена исключительно на стратегии Push (Толкать), что приводило к затовариванию складов дистрибьюторов и СТО, впоследствии к отказам от повторных заявок.
Для усиления Push, компания создала консигнационные склады для крупных партнёров. Это решение предусматривалось в нашей стратегии позиционирования вместе с созданием в структуре отдела продаж региональных менеджеров, роль которых заключалась в использовании стратегии Pull (Тяни), т.е. формировании спроса со стороны конечных клиентов и повышение скорости выбытия товара со склада партнёра. Однако региональные менеджеры не были введены в структуру, что привело к усилению финансовой нагрузки компании на товарный остаток.
На этом этапе сотрудничества мы смогли донести до заказчика преимущества новой структуры продаж, и они были приняты:
Что это дало?
Через четыре месяца после ввода таких специалистов команда продаж смогла увеличить отток товара с консигнационных складов на 12% и ещё на 7% от дистрибьюторов, осуществляющих закупки напрямую. Через 12 месяцев рост оттока товара в среднем составил 32%.
Но рост невозможен сам по себе. Невозможно достичь результата только за счёт ввода дополнительных штатных единиц с новым функционалом.
Роста достигли благодаря изменению системы продаж. Продавцы не просто отрабатывали заказы с закупщиками на стороне покупателя, а выявляли “внутренний кошелёк клиента”, рассчитывая потенциал роста за счёт замещения конкурентов. Региональные менеджеры по продажам проводили переговоры со всеми лицами, принимающими решение о закупке, выявляя их проблемы, и передавали в офис для разработки решений. Офис непрерывно совершенствовал продукт, сервис, программы продвижения с учётом выявленных проблем и давал всё больше эффективных аргументов для региональных менеджеров в пользу продукта. Продуктовый специалист доносил технические преимущества продукта до продавцов партнёров, мастеров СТО и конечных клиентов. Внедрения цикличных продаж: изучение потребности — выявление проблем — разработка решений — презентация решений до эксплуатантов позволила команде увидеть шаги выхода из “пропасти”.
Реформа системы стимулирования: инструменты перехода от ценового демпинга к фокусным программам продаж
На этапе “Ранний рынок” заказчик использовал три основные программы стимулирования продаж:
* Доходность выше, чем у конкурентов;
* Гарантия возврата товара в случае отсутствия спроса;
* “Безусловная замена” брака.
Рассмотрим подробнее, как мы трансформировали программы стимулирования.
Бонусы за целевые продажи, вместо скидок:
Доходность выше, чем у конкурентов, достигалась благодаря высокой глубины скидки для партнёров и рекомендованной цены (РЦ), позволяющей зарабатывать партнёрам, больше, чем на продукции конкурентов. Пока на рынке существовал “дефицит” — это решение казалось привлекательным. Но оно провалилось, сразу же, как компания приняла решение расширить ассортимент и начать продавать всем клиентам.
Отсутствие узнаваемости сыграло “злую шутку”. В условиях низкого спроса РЦ мгновенно превратилась в фикцию: высокая маржа на бумаге не имеет значения, если товар неликвиден. Не чувствуя ценности бренда, партнёры перестали рассматривать его как инструмент долгосрочного заработка и перешли к тактике демпинга, стремясь просто вернуть вложенные средства.
Мы очистили рынок от клиентов, неготовых развивать бренд — защитив доходность лояльных клиентов. Выделили три узких сегмента конечных клиентов:
- по сфере деятельности компании;
- по модели техники в парке;
- по требованиям к бренду и качеству закупаемых запасных частей.
Обеспечили команды продаж покупателей необходимыми материалами для продажи в эти сегменты. Чтобы товаропроводящая сеть перестала “сливать” товар всем подряд — вместо скидки, ввели бонус за продажи в определённый сегмент. Заказчик изучал рынок конечных клиентов и управлял данными по их охвату, закрепляя партнёров за клиентами по спорным сделкам минимум на шесть месяцев, избегая “ценового демпинга”. Региональные менеджеры и продуктовые специалисты регулярно выезжают к конечным клиентам вместе с дистрибьюторами, влияя на эффективность продвижения товара напрямую.
Программа лояльности “Гонка Экспертов”:
Запустили программу лояльности для продавцов партнёров с элементами геймификации. Продавцы зарабатывают баллы за целевые действия в программе, соревнуясь между собой внутри одного партнёра, а также в рамках закреплённой территории продаж, вкладывая всё больше и больше усилий в общий результат.
За 6 месяцев подключили к программе более 100 продавцов, обеспечив полное техническое сопровождение.
Чтобы избежать “Эффекта иглы” (постоянной зависимости продаж от мотивации), мы проводили кампании циклично. Запускали программу на 4 месяца для одной группы клиентов, затем для другой. Задача акции — заставить продавца один раз попробовать предложить наш бренд, убедиться, что клиент доволен (нет возвратов), и сформировать привычку. Такой подход позволил снизить финансовую нагрузку на продвижение, избежать сильных провалов в продажах после завершения акции и с каждым шагом достигать большего роста продаж.
Рекламная кампания “Узнаваемость в момент выбора”:
Выбор узких целевых сегментов позволил нам запустить эффективную онлайн-рекламу с небольшим бюджетом (120-180 тыс. руб. в мес.) и достичь узнаваемости бренда. Реклама настраивалась по двум основным параметрам:
- Целевая аудитория, которая оставила свои контакты;
- Геотаргетинг, рекламы в радиусе 1–2 км вокруг точек продаж наших оптовиков и баз потенциальных клиентов.
Реклама на целевые контакты проводилась совместно с дистрибьюторами, которые передавали зашифрованные данные своих клиентов для использования в рекламных кабинетах. Это создавало ощущение, что бренд “везде”, и упрощало переговоры с потенциальными партнёрами. В результате доля повторных покупок за четыре месяца выросла в 1,6 раза.
Программа “Получение рекомендации механика”:
Механики отвечают за коэффициент готовности парка к эксплуатации и скорости восстановления техники. Для нас это важное лицо в цепочке принятия решений о закупке товара. Став нашим союзником, они могут убедить закупщиков приобретать именно наш бренд, не опираясь на цены других брендов. Это самая ценная лояльность.
Проводя прямые переговоры с механиками, продавцы бесплатно предоставляли комплекты запасных частей для компаний с целевым парком техники. Программы решала две важные задачи:
- Прямая обратная связь помогла команде сфокусироваться на создании комплексного ценностного предложения. Мы синхронизировали работу по ключевым направлениям: повысили качество продукта, оптимизировали планирование, упростили подбор деталей, а также внедрили расширенную гарантию и программы обучения.
- Получили рекомендации о надёжности бренда, что давало нам сильные аргументы для начала работы с новыми клиентами.
Программа «Цифровой помощник продавца»:
Часто продавцам дистрибьюторов и оптовиков сложно продавать новый товар, так как в их внутреннем каталоге отсутствует применяемость. Для решения этой проблемы совместно с IT-специалистами мы разработали простые инструменты интеграции нашего каталога с каталогом заказчика.
Когда продавец ищет товар в своём каталоге, он получает рекомендации по нашему продукту, видит не только свои остатки, но и остатки на складах производителя бренда и расчётную скорость поставки. В карточку товара в системе оптовика подгружаются “быстрые аргументы”, например: “Пробег — 150 км”, “Гарантия 2 года”, “Ремкомплект в наборе” и т.д. Всё это позволяет продавцу легко работать с брендом, не запоминать всё наизусть.
Трансформация системы стимулирования продаж позволила успешно преодолеть ценовой демпинг и стабилизировать доходность бренда за счёт перехода от простых скидок к фокусной работе с каналами сбыта. В результате синергия инструментов защитила маржинальность партнёров и увеличила долю повторных покупок в 1,6 раза всего за четыре месяца.
Управление ростом: как мы увеличили продажи в 2,1 раза
Через шесть месяцев после изменения структуры продаж и программы продвижения команда увеличила продажи собственного бренда на 59%, вернувшись к первоначальным объёмам, которых удалось достичь до попадания в пропасть. Но этих изменений всегда будет недостаточно для эффективного роста, поэтому посвятим ещё немного времени важным аспектам, которые повлияли на результат.
Мы скорректировали мотивацию коммерческого подразделения, перейдя от стандартных KPI-показателей к сквозным метрикам. Например, раньше основная задача менеджеров отдела продаж заключалась в выполнении плана по продажам в адрес дистрибьюторов и оптовиков, это приводило к росту дистрибуции и затовариванию складов. Сквозные метрики предусматривали оценку качества работы менеджеров на закреплённой территории. В новых условиях менеджеры работали на увеличение доли продукта в “кошельке” конечного клиента. Несмотря на то, что продажи в адрес конечных клиентов осуществлялись через посредников, менеджеры контролировали 70% всех сделок в адрес конечных клиентов и влияли на их развитие.
Наладив взаимодействие с конечными клиентами, менеджеры стали получать больше информации о продукте из первых рук. Обратная связь помогла непрерывно совершенствовать качество производимых запасных частей. Отсутствие изменений привело бы к быстрой потере части наработанных клиентов.
На старте проекта закупщики не влияли на качество. Производитель мог являться официальным поставщиком запасных частей для Volvo, но для остальных моделей автомобилей осваивал продукцию самостоятельно, и это делало качество товара более уязвимым. Команде пришлось учиться совершенствовать продукт совместно с производителем. Не просто закрывать рекламации, а разбираться в причинах их возникновения, чтобы избежать повторных случаев. Работа с продуктами сыграла большую роль в развитии позитивных взаимоотношений с конечными клиентами.
Изменился подход к управлению ассортиментом. Раньше команда пробовала расти благодаря быстрому расширению ассортимента. Изменив стратегию, мы сократили ассортимент — сосредоточив усилия на повышении качества ключевой номенклатуры. Тактика продаж при таком подходе заключалась не в закрытии всех потребностей одного клиента, а в увеличении доли рынка и узнаваемости. Например, мы научились эффективно закрывать потребности для владельцев техники Shacman, несмотря на то, у клиента в парке есть ещё автомобили Scania. Мы не осваиваем номенклатуру для Scania, а ищем новых клиентов с парком Shacman, чтобы закрепиться на рынке, как лучший поставщик запасных частей для этой модели.
Научили команду глубоко изучать рынок и прогнозировать спрос на 5 лет вперёд. Если, раньше команда работала “вслепую”, стремясь обеспечить поставки товара на склад своих партнёров, то сейчас изучала рынок конечных клиентов и строила прогноз продаж. Подробная стратегия позволила эффективно распределить усилия: менеджеры по продажам знали, к каким клиентам, с какими предложениями они должны пойти завтра, через полгода, и какие дополнительные объёмы продаж эти сделки принесут. Отдел закупок в несколько раз повысил точность планирования. Появился детальный план по разработке и выводу новых продуктов на рынок.
Крупные клиенты закреплялись за партнёрами, отслеживались данные по объёму поставки и выбытие товара. Это позволяло команде управлять реальным спросом и защищать рентабельность своих партнёров.
Переход на сквозные метрики эффективности, совместная с заводами доработка продукта и жёсткий фокус на ключевом ассортименте позволили бренду преодолеть кризис «пропасти» и увеличить продажи. Вместо слепого затоваривания складов компания внедрила систему долгосрочного прогнозирования спроса и защиты маржинальности партнёров на основе реального выбытия товара у конечных клиентов. В результате управление ростом трансформировалось из количественной гонки за объёмом отгрузок в контролируемую стратегию качественного доминирования в выбранных нишах.
Подводя итоги масштабной трансформации бренда, можно с уверенностью сказать, что кризис «пропасти» стал для компании не точкой падения, а мощным драйвером качественного перерождения. Отказавшись от хаотичной ценовой конкуренции в пользу жёсткого управления каналами сбыта, прозрачных правил игры и ценности продукта «в полях», мы переломили тренд падения спроса.
Ключевые результаты нашей работы:
- Кратный рост финансовых показателей. За 15 месяцев работы над проектом мы увеличили продажи бренда в 2,1 раза, полностью ликвидировав провал «пропасти» и выведя рентабельность на целевой уровень.
- Разработана и внедрена стратегия поэтапного роста на 6 лет вперёд, позволяющая компании системно масштабировать бизнес, прогнозировать спрос на базе реальных потребностей автопарков и планомерно выводить на рынок новые товарные группы.
- Переход на модель Pull (Тяни) и ввод региональных менеджеров совместно с продуктовыми специалистами позволили контролировать до 70% сделок в адрес конечных клиентов, обеспечив средний рост оттока товара со складов дистрибьюторов на 32%.
- Система квотирования, запуск программы лояльности «Гонка Экспертов» и внедрение «Цифрового помощника» очистили товаропроводящую сеть от ценового демпинга, увеличив долю повторных покупок в 1,6 раза.
Этот кейс доказывает: на зрелом B2B-рынке коммерческого транспорта побеждает не тот, кто даёт максимальную скидку, а тот, кто строит контролируемую цифровую экосистему, управляет дисциплиной цен и берёт на себя прямую ответственность за прибыльность бизнеса своих партнёров. Заложенный фундамент позволяет бренду уверенно переходить на следующие этапы глобализации и закреплять за собой статус технологического лидера в своём сегменте.
Если ваш бренд упёрся в потолок продаж, а дистрибьюторы требуют только увеличения скидок — это признак того, что продукт падает в "пропасть". Свяжитесь с нами, и мы проведём экспресс-аудит вашей системы продаж, чтобы найти рычаги роста.
На этом всё! Успехов вам! И помните: хороший бизнес не заканчивается на сделке. Он начинается с вопроса: "А что, если попробовать иначе?" До новых в
