Если рынок упал, это не значит, что вы должны падать вместе с ним. Те, кто ничего не меняют, проваливаются глубже отрасли. Кто трансформирует продажи, становятся «хищниками» и увеличивают долю. В этом кейсе обсуждаем проект, который позволил дистрибьютору строительной техники увеличить продажи на падающем рынке за счет трансформации продаж.
О проекте
Наш заказчик — крупнейший дистрибьютор дорожно-строительной и специальной техники (погрузчики, экскаваторы, катки, грейдеры и др.) после пика спроса в 2023 году столкнулся с падением в 2024–2025 годах. В 2024 году рынок упал на 20%, в 2025 году на 16% в натуральном выражении. Падение затронуло практически все категории техники — от дорожных катков до бульдозеров. Единственным растущим сегментом стали экскаваторы-погрузчики*.
В 2024 году в компании снизились продажи на -3%, рентабельность сделок на -12%. При этом заказчик активно инвестировал в развитие собственной инфраструктуры, и для погашения кредиторского долга ему необходимо было перестроить продажи и продолжить рост, несмотря на падение рынка.
Результаты трансформации и реализация новой стратегии, разработанной совместно с нашей командой, позволили заказчику достичь роста продаж на 15% по итогам 2025 г. и повысить рентабельность сделок на 8%.
Трансформация продаж
Наличие точек продаж техники в восьми городах России, собственный сервис и склады запасных частей требовали разработку единых решений, которые позволили бы компании расти. В рамках проекта мы изучили проблемы каждого города, затем разработанные решения апробировали на центральном офисе и масштабировали проект.
Выявление проблем
Анализ воронки продаж показал, что самой частой причиной потери сделки является отказ клиента от закупки продукции в связи с использованием бюджета на что-то другое, либо бездействие. Это значит, что мы сталкиваемся с конкуренцией за внутренний кошелёк клиента гораздо чаще, чем с прямыми конкурентами, поставляющими аналогичную технику.
Рассмотрим эту проблему на примере:
Андрей, опытный менеджер по продажам проводит переговоры с региональной строительной компанией, которая планирует обновить парк гусеничных экскаваторов. Узнав о потребности, он пообщался с закупщиком и главным механиком, чтобы лучше определить потребность. Затем блестяще провёл презентацию: доказал повышенную надёжность гидравлики и меньший расход топлива в сравнении с конкурентами, показал преимущества сервиса и выездных бригад, озвучил лучшие варианты лизинга. Андрей был уверен в успехе, так как клиент подтвердил заинтересованность.
Однако через два месяца невнятных причин переноса срока, клиент сообщил, что отказывается от закупки техники, потратив часть бюджета на капитальный ремонт действующего парка.
Вторая распространённая проблема — ценовой демпинг. Клиенты, принявшие решение закупить новую технику ввиду падения рынка, вынуждены искать наиболее выгодные решения более тщательно, чем когда-либо, уделяя большее внимание переговорам и переторжке. Наш заказчик в этой ситуации попадает в традиционную ловушку, вместо того чтобы донести преимущество своего продукта в процессе эксплуатации, “идёт на поводу у заказчика”, теряя рентабельность сделок.
Третья проблема — слабая продажа сервиса и запчастей. Формально все менеджеры по продажам доносят преимущества сервиса и наличие запасных частей для реализуемой техники, но этого недостаточно для убеждения клиентов, которые ранее с нашим партнёром не работали. Слухи о проблемах с ремонтом, наличием запасных частей и высокой вариации состава китайской техники стали настолько сильными, что клиенты не готовы расстаться со своими старыми Komatsu и Caterpillar. Эти проблемы мы смогли выявить, проведя несколько глубинных интервью с клиентами, которые так и не решились обновить свой парк.
Четвёртая проблема — неэффективное распределение усилий. В 2024 году компания смогла показать продажи выше рынка из-за того, что взвинтила темп по количеству звонков и рассылок потенциальным клиентам. Но это привело к серьёзной усталости и текучки менеджеров по продажам, негативу со стороны закупщиков строительных компаний, и породило пятую проблему — поверхностное снятие возражений.
После проведения переговоров и выставленного предложения менеджеры берут паузу и переносят сроки принятия решений в CRM, не погружаясь в проблемы заказчика. В компаниях потенциальных заказчиков в связи с ограничением бюджета выросло количество участников и сроки согласования таких сделок. Любое лицо, участвующее в принятии решения о согласовании сделки, может заблокировать или приостановить её внутри компании. И наш партнёр не знает, кто является инициатором такой блокировки и какие в этом причины.
Мы рассмотрели пять основных проблем, которые были выявлены в процессе аудита и проведения глубинного интервью с потенциальными клиентами техники. Каждая из проблем оцифрована — мы совершенно чётко понимаем, какой объём потенциальных продаж и прибыли теряет компания. Данные позволяют нам эффективно выстроить приоритеты по внедрению изменений, нацеленные на быструю окупаемость.
Разработка решений
Самый быстрый результат даёт фокус на изучение кошелька клиента. Этот инструмент позволяет мгновенно увидеть, кому и что мы можем продать прямо сейчас, не перестраивая всю компанию под сложные расчёты. Для формирования кошелька клиента выстраиваем пирамиду данных, состоящую из четырёх уровней.
На первом уровне собираем информацию об объёмах подписанных контрактов строительных компаний. У нас появлялась информация о том, на сколько те или иные компании загружены, над какими проектами работают прямо сейчас и какие планирую запустить в ближайшие шесть месяцев.
На втором уровне изучаем проектную документацию и определяем объём работ для исполнителя контракта. Менеджер по продажам рассчитывает пропускную способность, например, для строительства необходима выемка 1 млн. кубометров грунта, с которым в срок не справится текущий парк экскаваторов.
На третьем уровне рассчитывается коэффициенты: загрузки парка и технической готовности техники. Эти данные позволяют сделать анализ скрытых потерь потенциального клиента: аренда техники у субподрядчиков, переплата за срочный ремонт, потери от простоя и риски срыва контракта.
На четвёртом уровне менеджер фиксирует данные по результатам переговоров и посещения строительных объектов заказчика: удовлетворённость состоянием техники, отставание в сроках строительства, количество подрядных организаций, нанятых для выполнения контракта и др. В этом подходе продавец выступает как полноценный аналитик и бизнес-партнёр.
Данные первого и второго уровня способствовали сокращению количества звонков менеджеров в 3,5 раза. Больше не нужно звонить всем подряд, достаточно сопоставить количество контактов, которые исполняет строительная компания. Продавец приходит к клиенту не с каталогом техники, а с готовым бизнес-планом: «По нашим расчётам, чтобы исполнить условия контракта без штрафов за срыв сроков, вашему парку не хватает производительности примерно на 30%. Я заранее забронировал под вас три экскаватора и партию бульдозеров. Если оформим лизинг сейчас, техника будет на объекте ровно в день начала выемки». Работая с данными первого и второго уровня, продавцы сократили средний срок принятия решения о покупке в 1,4 раза и добились роста продаж на 4%.
Данные третьего и четвёртого уровня позволили сформировать обоснования экономической эффективности сделки. Показать убытки от простоя техники, обсудить риски несвоевременного выполнения контракта, сопоставить выгоду лизинга с арендой техники. Говоря с клиентом о прибылях и убытках, менеджеры не просто приближали разовые сделки к покупке, а повышали уровень лояльности на долгосрочной основе. Работая с этими данными, компания смогла увеличить продажи в адрес крупнейших строительных компаний с бо́льшим парком техники на 23%.
Для ухода от ценового демпинга под каждый модельный ряд рассчитываем TCO. TCO — Total Cost of Ownership, совокупная стоимость владения техникой.
Используя TCO, компания научилась доказывать топ-менеджерам, что более высокая цена на технику в сравнении с конкурентами в процессе эксплуатации окупается быстрее, снижает риски возникновения незапланированных убытков из-за простоев. В рамках работы над TCO мы расширили презентации сервиса и ремонта, дополнили отзывами постоянных клиентов и экскурсиями на склады и сервисные станции компании. Начали формировать комплексное впечатление о компании, которая не просто хочет продать технику прямо сейчас, а заинтересована в долгосрочном сотрудничестве и развитии партнёрства в процессе эксплуатации.
В компаниях заказчика всегда несколько лиц, которые влияют на решение о закупке. В кризис таких лиц становится больше. И каждый из них в зависимости от роли и должности может заблокировать нашу сделку. Поэтому в процессе реализации проекта мы учили команду выявлять таких лиц, изучать их личные потребности и презентовать индивидуальные выгоды. В зависимости от роли, мы выделяем четыре типа таких покупателей: экономический, технический, конечный эксплуатант и консультант.
Например, поняв важность роли консультанта, менеджеры по продажам научились расширять свой список контактов внутри одной компании. Ребята выяснили, что у 12 постоянных клиентов работают дополнительные команды закупки техники, о которых они ранее не знали. Пять из них совершили покупки в ближайшие 6 месяцев.
Внедряя работу с внутренним кошельком клиента, расчёт TCO, скрипты и презентации, адаптированные под четырёх типов клиентов, позволили команде в течение 8 месяцев решить все ключевые проблемы. Конверсия в воронке продаж от первого обращения к продаже выросла на 23%. В новых условиях менеджеры перестали “распыляться” на не результативные звонки, а сосредоточились на глубоком изучении потребностей и страхов клиентов, выявлении всех лиц, влияющих на принятие решений о покупке, и переговоры с ними.
До начала проекта продажи запасных частей и сервиса реализовывались в отрыве от команды продаж техники. Изменение похода объединили эти усилия, создав с одной стороны дополнительные ценности для клиентов, с другой — повысив спрос на данные услуги на 12%.
Разработка стратегии продаж
Очень часто данные для роста продаж находятся под рукой, но чтобы ими воспользоваться, их надо систематизировать.
Каждый менеджер по продажам знает основные проблемы своего клиента и недостатки компании, в которой работает, ограничивающие продажи. Однако их никто не систематизирует. Мы внедрили в CRM — матрицу упущенного потенциала спроса. Давайте рассмотрим основные шаги по работе с матрицей:
- Выявление красных флажков. Менеджер фиксирует в CRM барьеры, ограничивающие его продажи с годовым объёмом потребления клиента. Это данные, отражающие возможный потенциал роста продаж.
- Агрегация и приоритизация. Данные сводятся в матрицу, которая позволяет сформировать список барьеров с количеством клиентов и потенциальным объёмом продаж.
- Расчёт окупаемости инвестиций. Оценивается целесообразность реализации проекта, с учётом потенциала роста продаж.
- Реализация проекта. Преодоление необходимого барьера с целью роста продаж.
- Развитие продаж. Активное продвижение новых решений клиентам, ранее не закупавшим технику.
В рамках проекта мы собирали и проверяли данные совместно с командой продаж, затем определяли уровень приоритетов в зависимости от объёма инвестиций и потенциала роста. Рассмотрим один из примеров, который мы реализовывали совместно.
Пять клиентов, работающих в лесной промышленности, озвучили годовую потребность в закупке экскаваторов в количестве 45 ед. в год. Но они не готовы рассматривать предложения нашего партнёра в базовой комплектации, так как им нужна техника укомплектованная: усиленной кабиной FOPS Level II с защитой остекления, усиленная ходовая часть и гидроцилиндры, специализированная гидравлика под лесозахват, харвестер. Дополнительно мы проанализировали потребности клиентов, не работающих с нашим партнёром с такими же требованиями и убедились в том, что изменение комплектации могут обеспечить ещё больший объём спроса. Таким образом, эта задача стала одной из приоритетных для компании, и после появления техники в соответствии с требованиями клиентов, менеджеры смогли получить дополнительные заказы.
Используя матрицу упущенного потенциала спроса, мы помогли команде собрать и объединить данные. Проверили результаты ответов клиентов со сложившейся ситуацией на рынке в целом. Вместе с руководством компании определили приоритеты и утвердили стратегию роста продаж на 2 года.
Итоги
Кризис и общее сжатие рынка — это не приговор, а катализатор для качественной перестройки бизнес-процессов. Переход от продажи техники по техническим преимуществам к продаже экономической безопасности и окупаемости позволил нашему заказчику не только компенсировать падение отрасли, но и вырасти на 15% в продажах, параллельно увеличив рентабельность сделок на 8%.
Главным драйвером этого роста стала системная работа с данными. Внедрение четырехуровневой пирамиды, аналитики «кошелька клиента» и интеграция матрицы упущенного потенциала в CRM-систему радикально изменили роль менеджеров. Из операторов, совершающих холодные звонки, они трансформировались в стратегических бизнес-партнёров. Анализ тендерной активности, расчёт пропускной способности парка и защита совокупной стоимости владения (TCO) позволили отделу продаж разговаривать с клиентами на языке цифр. Это дало возможность аргументированно защищать стоимость контрактов, уходить от разрушительного ценового демпинга и сокращать цикл сделки.
Этот кейс наглядно доказывает, что компания может расти даже в период снижения спроса, за счёт более глубокого понимания потребностей клиентов и иного подхода к продажам.
*Результаты исследования консалтинговой компании “ВИАТ” по рынку спецтехники, реализуемой заказчиком.
