Кто ваши клиенты на самом деле? - Неудобный вопрос для многих B2B компаний, торгующих через дилерскую сеть. Отсутствие ответа приводит к проблемам развития продаж, утечки клиентов от одного производителя к другому и сложности прогнозирования спроса. В этом материале делимся опытом внедрения эффективной программы лояльности для официального представителя садовой техники в России, реализуемой через собственную дилерскую сеть.
О проекте
Наш заказчик реализует садовую технику (газонокосилки, цепные пилы, триммеры, дровоколы и др.) по России. Но сеть не однородна, в нее входят DIY-ритейл (Лемана ПРО (Леруа Мерлен), ТМК Инструмент, Максидом и др.) и региональные магазины по продаже садовой техники, инструментов, строительных материалов. Насчитывается более 350 торговых точек, все реализуют продукцию конкурентов, что сопутствует созданию целого ряда проблем:
- Утечка клиентов к конкурентам.
- Конфликты с дилерами из-за маржинальности.
- Низкий контроль за сервисом и послепродажным обслуживанием.
- Сложности с прогнозированием производства и логистики.
- Ограниченная видимость конечных клиентов.
Мы предложили заказчику разработать программу лояльности, которая позволит собирать контакты конечных клиентов, обеспечит удобство в эксплуатации техники, создаст долгосрочную привязку к бренду, а не к дилеру.
Анализ рентабельности сделок и ценовой политики
Прежде чем приступить к разработке условий программы лояльности, мы изучили аналитические данные и бизнес-процессы по взаимоотношению с дилерами и выявили ряд недостатков.
1.Неоптимальная ценовая политика:
Компания предлагает региональным клиентам скидки в зависимости от объёма разовой закупки. Дилеры с невысоким уровнем спроса накапливают потребность для совершения крупной закупки, в итоге их товарный запас всегда неоптимальный. Цены для DIY-ритейла рассчитаны индивидуально и значительно ниже цен региональных дистрибьюторов, в результате региональные продавцы в период проведения ценовой акции в DIY-сетях, снимают с продажи товар.
2.Много нерегламентированных привилегий:
Отсрочка, бесплатная доставка, программы обучения, специальные акции, стеллажное оборудование, рекламные материалы и другое не учитываются при формировании ценовой политики. В результате рентабельность сделок сильно разница. После приведения данных мы показываем клиенту, на каких сделках компания теряет прибыль.
3.Ограниченное взаимодействие с дилерами:
Отдел продаж нашего заказчика взаимодействует только с отделом закупок на стороне дилера. Это приводит к разрыву коммуникаций с конечным клиентом. Менеджеры не знают, с какими сложностями сталкиваются специалисты по продажам и маркетинга со стороны дилера. Команда оснащает дилеров материалами о продуктах без получения обратной связи от сотрудников, которые с этими материалами работают, и не может оценить эффективность.
4.Конфликты в каналах продаж:
Неравномерное распределение складских остатков у дилеров и отсутствие единой ценовой политики приводит к продаже продукции в соседние регионы. Создаётся неконтролируемая внутренняя конкуренция с ценовым демпингом.
5.Низкая прогнозируемость спроса:
Клиенты искусственно сдерживают закупки, накапливая потребность для получения скидки, что создаёт неравномерную нагрузку на логистику и товарные запасы.
Для повышения рентабельности и устойчивости бизнеса мы сегментируем клиентов на основе дерева решений, выявляем все недостатки в ценовой политике и дополнительных привилегий для каждого сегмента. На следующих этапах такая аналитика позволит нам сформировать условия предоставления бонусов и привилегий, внедрить дифференцированное ценообразование и создать прозрачную систему лояльности.
Изучение клиентского опыта:
Рассмотрите четыре этапа принятия решения о покупке, указанные на схеме. Для роста продаж нужно выстраивать коммуникацию с клиентами на каждой стадии, максимально эффективно решая их проблемы. Например, на этапе первичного осмысления клиент будет выбирать товар, который ему наиболее известен, и если бренд нашего заказчика проигрывает в узнаваемости и позиционировании, у него будут проблемы со спросом.
Для выявления проблем разделяем клиентов на сегменты, в зависимости от: особенностей использования техники и объема потребления, уровня конкуренции, лояльности к нашему бренду и продукции конкурентов. Проводим с каждым сегментов CustDev-интервью и анкетирование, чтобы выявить разницу в потребности и подходах к принятию решений.
CustDev — это глубинное интервью для составления сценариев принятия решения о покупке, рейтинга факторов выбора на каждом этапе принятия решений. Анкетирование помогает охватить широкую аудиторию, за счет низкой стоимости исследования и проверить результаты CustDev на массовой аудитории. Определить ключевые триггерные точки для привлечения клиентов.
Разберём ключевые проблемы заказчика, выявленные в результате исследования:
1.Низкая узнаваемость бренда.
Дистрибьюторы отдают предпочтение другим брендам, не рекомендуют товар к покупке. Мало контента, клиенту сложно найти информацию о продукте и убедиться в том, что продукт подходит для решения их задач. Продукт сложно сравнить с конкурентами, продавцы в дилерской сети не могут объяснить его преимущество в сравнении с другими брендами. Например, клиентам совершающим корпоративные закупки цепной пилы для лесозаготовки важно убедиться в следующих критериях: перегрев двигателя, износ цепи, надёжность редуктора, работа в низких температурах. Характеристики товара не позволяют их оценить, из-за чего крупные клиенты не рассматривают продукт к покупке.
2.Трудности с покупкой.
Клиенты часто не могут найти необходимый товар, вынуждены ждать поставку под заказ, либо приобрести аналог другого бренда.
3.Нет качественного сервиса.
Дилеры не заинтересованы в принятии товара по гарантии, так как рекламационный акт рассматривается только с возвратом товара на склад поставщика и занимает две-три недели. Ещё два месяца дилер ожидает компенсацию затрат от поставщика. Чтобы снизить риски в получении отказа по рекламационному акту и не нести собственные затраты по гарантии, дилеры постоянно ищут способы отказа в принятии гарантийного случая.
4.Проблемы с ценой и ценностью.
Клиенты не понимают ценности товара, принимая решение закупить более дешёвый аналог, либо сопоставимый по цене, но более известного бренда.
Исследования клиентского опыта позволили нам выявить проблемы ценообразования и продвижения продукции, внутренних бизнес-процессов компании. Заказчик по итогам исследования начал работать не только над созданием программы лояльности, но и другими улучшениями, влияющими на решение о покупке.
Проектирование программы лояльности
Фокусируем усилия на приоритетных рыночных нишах: оптимизируем ассортимент, программы продвижения, повышаем эффективность работы сервисной политики. Снижая количество сегментов, мы не снижаем продажи, а усиливаем ресурсы команды на развитие стратегических клиентов. В будущем команда вернётся к развитию слабо-охваченных сегментов, как будет уверена, что достигла высоких показателей по узнаваемости и лояльности бренда в выбранных нами нишах.
За снижением количества сегментов сокращаем и ассортимент, которое приводит к снижению затрат на 21%.
Пересматриваем подход к управлению ассортиментом. Разделяем товарные матрицы на три категории: ассортимент для DIY-ритейла, ассортимент для розницы, специализирующихся на товарах для сада и на товарах для строительства.
Переводим весь DIY-ритейл на уникальный ассортимент, увеличиваем рентабельность на 4% за счет ухода от ценового давления. Сокращаем ассортимент для региональных дилеров, снижаем нагрузку на планирование, складские остатки и сервис.
Регламентируем выдачу дополнительных привилегий в виде отсрочки платежа, бесплатной доставки и индивидуальных программ обучения в зависимости от рыночной специализации и перспектив роста.
Создаём программу лояльности, направленную на укрепление взаимодействия с менеджерами по продажам дилерской сети и конечными покупателями.
Для менеджеров по продажам программа предусматривает мотивационные механизмы и обучение, что позволяет:
-повышать их эффективность;
-выстраивать прямые коммуникации;
-оперативно получать обратную связь о рыночной ситуации.
Для конечных клиентов программа помогает:
-выявлять контакты лиц, принимающих решения о закупках;
-снижать зависимость продаж от дилеров;
-увеличивать долю повторных покупок;
-получать актуальную информацию о потребностях и уровне удовлетворённости клиентов.
Привилегии в виде дополнительных скидок переводим в бонусы. Бонус за объём выплачивается раз в квартал при выполнении плана по объёму закупки в течение трёх месяцев — это исключает возможность накопления потребности и разовой закупки для получения большой скидки. Предусматривается бонус за соблюдение графика платежей и выборку целевого ассортимента. Первый повысил дисциплину оплаты с 63% до 86%. Второй увеличил продажи в 2,6 раза нового ассортимента, который ранее дилеры закупать отказывались.
Для сбора контактов конечных клиентов предусматриваем в сценарии программы лояльности несколько типов активностей:
-Приветственный бонус за регистрацию в программе лояльности;
-Увеличенная гарантия с 12 до 24 месяцев при регистрации каждой покупки;
-Накапливаемый бонус с каждой покупки, который можно использовать для любых будущих покупок;
-Бонус за участие во вре́менных игровых механиках;
-Розыгрыши призов среди участников программы лояльности.
Разработали инструменты коммуникаций в точках контактах для всех участников программы лояльности: дилерской сети, продавцов в торговых точках, для конечных клиентов.
Разработали игровые механики. Например, для продавцов в торговых точках запущена программа: “Продавец-супергерой”. У каждого продавца есть аватар с прокачиваемыми навыками. Продавцы проходят уровни, выполняя задания: продай 10 единиц товара А + 5 единиц товара Б → открой новый уровень или пройди обучение и получи новые «способности». Формируется вовлечённость и соревновательный эффект. Можно стать лучшим в своей торговой точке, в городе, регионе и по всей России.
Для конечных клиентов программа: “Зелёный кешбэк”. За каждую покупку начисляются "листья" (баллы), которые можно обменять на скидки или аксессуары. Чем больше техники купил – тем "зеленее" статус. Покупатели могут выполнять дополнительные задания: отзыв, фото до/после стрижки газона и открывать новые способы получения привилегий.
Игровые механики повышают вовлечённость, постоянно подогревая интерес. Реализация проекта позволила привлечь к программе лояльности 1 248 продавцов и более 20 000 конечных клиентов в течение года. Увеличить охват потенциальной целевой аудитории в 16 раз благодаря публикациям отзывов и обзоров.
Техническая реализация
Реализовали программу лояльности в собственной CRM системе ВИАТ. Она разработана для ведения программ лояльности и маркетинговых акций, позволяет быстро развернуть любую активность с интеграциями с программами учета и CRM заказчика без дорогостоящих доработок.
На базе CRM ВИАТ разработали корпоративный сайт с условиями программы лояльности и личным кабинетом каждого участника. На сайте предусмотрели витрину подарков для конкурсных механик. В случае выигрыша участник мог выбрать интересующий его подарок и заказать отправку курьером.
Разработали чат-бот в Telegram для регистрации участников акции, приёма кассовых чеков, стимулирующих рассылок, информирования о выигрыше, сбора персональных данных для оформления приза.
Мы не стали разрабатывать мобильное приложение, практика предыдущих проектов показал низкий уровень скачивания и вовлечённости. Telegram-бот позволяет совершить быструю регистрацию и проверку накопленных бонусов. Дать высокую конверсию по отправленным сообщениям, например, о непотраченных бонусах и новых механиках. Мы исключили необходимость подключать розницу к программному обеспечению, так как это усиливает нагрузку на команду продаж и снижает скорость запуска программы лояльности.
Механика позволила стимулировать команды, работающие в мультибрендовых салонах, что позволило увеличить частоту сделок в 1,5 раза и увеличить средний чек на 26%. Предусмотрены дополнительные программы обучения, прохождения которых позволяло получить бонусы и возможность участвовать в дополнительных розыгрышах. Таким образом, мы не только стимулировали продавцов — предложить клиенту наш товар, но и развивали их навыки продаж по нашим продуктам.
Заработанные бонусы продавец может вывести на личную банковскую карту или счёт мобильного телефона, покупатель использовать бонус для текущей или будущей покупки.
Все бонусы начисляются по кодам, указанным на кассовом чеке. CRM ВИАТ содержит интеграцию с ФНС России и автоматически проверяет подлинность чека через прямой запрос к налоговой службе. Механика нивелирует возможность продавцов зарегистрировать ещё не проданный товар и получить бонусы.
CRM ВИАТ содержит исчерпывающие данные по клиентской аналитике, позволяет эффективно управлять программой лояльности прямо из нашей CRM. Для связи транзакционных данных между дистрибьюторами и результатами розничных продаж мы интегрировали CRM ВИАТ с 1С. Для работы колл-центра заказчика настроили передачу данных в CRM заказчика.
Мы не только разработали эффективные условия программы лояльности, но и решили все технические вопросы проекта: ведение и учёт накопленных бонусов, коммуникации с клиентом, креатив, обеспечение промо-материалами и подарками.
Итоги проекта
За год мы привлекли к участию в проекте более 1 200 продавцов, или более 20 000 конечных клиентов. Увеличили охват целевой аудитории в 16 раз за счет отзывов и обзоров. Увеличили продажи компании на 21%.
Программа лояльности позволила решить точечные проблемы бизнеса. Команде проще стало выводить новый ассортимент на рынок. С запуском программы продажи нового ассортимента выросли в 2,6 раза. Повысилась дисциплина платежей дилеров (с 63% до 86%). Менеджеры в торговых точках чаще и эффективнее стали предлагать товары нашего бренда, средний чек вырос на 26%, частота сделок — в 1,5 раза.
