Два года продажи "буксуют" на одном месте, а в 2024 году начинают “заваливаться”. Компания сталкивается с ограничением спроса, ростом конкуренции и постоянным ценовым демпингом. Как из него выбраться?
О проекте:
Наш партнёр занимается оптовой продажей строительных материалов. Основные клиенты: строительные компании жилищного и офисного строительства, торговые компании, частное жилищное строительство. С 2015 по 2021 года стабильно растёт благодаря расширению ассортимента и клиентской базы. С 2022 года испытывает сложности в развитии из-за проблем с поставками товара из-за рубежа, колебания спроса, неэффективным управлением запасов. Ряд ключевых клиентов снижает долю в закупках, уходя к конкурентам, клиентская база прекращает расти.
Рост цен и участие в ценовых демпингах приводит к снижению рентабельности. Растёт кассовый разрыв из-за длинных отсрочек в адрес покупателей и закупки по предоплате. Компании не хватает ассортимента, для удовлетворения потребностей клиентов. При этом доля неликвидной продукции составляет 22% от общего ежемесячного оборота компании — это очень много.
Мы запускаем модернизацию отдела продаж в мае 2024 года, которая состоит из пяти этапов:
О проекте:
Наш партнёр занимается оптовой продажей строительных материалов. Основные клиенты: строительные компании жилищного и офисного строительства, торговые компании, частное жилищное строительство. С 2015 по 2021 года стабильно растёт благодаря расширению ассортимента и клиентской базы. С 2022 года испытывает сложности в развитии из-за проблем с поставками товара из-за рубежа, колебания спроса, неэффективным управлением запасов. Ряд ключевых клиентов снижает долю в закупках, уходя к конкурентам, клиентская база прекращает расти.
Рост цен и участие в ценовых демпингах приводит к снижению рентабельности. Растёт кассовый разрыв из-за длинных отсрочек в адрес покупателей и закупки по предоплате. Компании не хватает ассортимента, для удовлетворения потребностей клиентов. При этом доля неликвидной продукции составляет 22% от общего ежемесячного оборота компании — это очень много.
Мы запускаем модернизацию отдела продаж в мае 2024 года, которая состоит из пяти этапов:
Этап 1. Разработка стратегии продаж
Для разработки стратегии продаж проводим:
●Аудит отдела продаж, включающих оценку эффективности: работы с данными, менеджеров по работе с клиентами и РОПа.
●Тренинг: "Построение эффективной стратегии продаж" для совместной разработки решений по развитию клиентов.
●Определение рычагов роста.
В отделе продаж работает восьми менеджеров, между которыми распределена действующая клиентская база. Наиболее эффективными считаются менеджеры, работающие в компании дольше трёх лет, они продают больше всех и обладают глубокими знаниями продукта. По итогам аудита мы с такой оценкой не согласились по ряду причин:
●Опытные менеджеры работают с большой клиентской базой, у каждого есть 3–4 ключевых клиента. Новеньким передают клиентов категории С (ABC-анализ).
●План продаж между менеджерами распределяется равномерно, новенькие выполняют план раз в 3–4 месяца, когда “выстреливает” крупная сделка.
●Отсутствует тактика привлечения новых клиентов. Новенькие хаотично ищут контакты в справочниках, совершают холодные звонки. Конверсия меньше 1%.
●Отсутствует программа обучение по продуктам. Новый менеджер изучает только работу в CRM и учётной системе для работы с лидами и заказами.
Продажи — как “американские горки”. Отсутствие эффективной работы с воронкой продаж приводит к постоянным провалам и росту продаж в течение всего года, каждого отдельного месяца и даже дня недели. Нестабильность снижает эффективность: планирования продаж и закупок, управление движением денег.
Для разработки стратегии продаж проводим:
●Аудит отдела продаж, включающих оценку эффективности: работы с данными, менеджеров по работе с клиентами и РОПа.
●Тренинг: "Построение эффективной стратегии продаж" для совместной разработки решений по развитию клиентов.
●Определение рычагов роста.
В отделе продаж работает восьми менеджеров, между которыми распределена действующая клиентская база. Наиболее эффективными считаются менеджеры, работающие в компании дольше трёх лет, они продают больше всех и обладают глубокими знаниями продукта. По итогам аудита мы с такой оценкой не согласились по ряду причин:
●Опытные менеджеры работают с большой клиентской базой, у каждого есть 3–4 ключевых клиента. Новеньким передают клиентов категории С (ABC-анализ).
●План продаж между менеджерами распределяется равномерно, новенькие выполняют план раз в 3–4 месяца, когда “выстреливает” крупная сделка.
●Отсутствует тактика привлечения новых клиентов. Новенькие хаотично ищут контакты в справочниках, совершают холодные звонки. Конверсия меньше 1%.
●Отсутствует программа обучение по продуктам. Новый менеджер изучает только работу в CRM и учётной системе для работы с лидами и заказами.
Продажи — как “американские горки”. Отсутствие эффективной работы с воронкой продаж приводит к постоянным провалам и росту продаж в течение всего года, каждого отдельного месяца и даже дня недели. Нестабильность снижает эффективность: планирования продаж и закупок, управление движением денег.
План продаж на месяц рассчитывается от основных финансовых показателей, целей компании по объёму поступления денег и прибыли. Такой подход не гарантирует “выполнение плана” и приводит к ещё большему риску возникновения финансовых проблем в компании.
Из-за ограниченного спроса менеджеры постоянно сталкиваются с жёсткой ценовой конкуренцией. Например, 45% клиентов фасадной плитки ищут самое дешёвое предложение на рынке в соответствии с установленными требованиями инженеров, бренд производителя, качество и долговечность имеют второстепенное значение. Чтобы удержать сделку, менеджеры снижают цены, что сопутствует снижению общей рентабельности. Высокая стоимость доставки в отдалённые регионы также снижает рентабельность, компания вынуждена давать дополнительные скидки, чтобы сохранить конкурентное предложение в сравнении с компаниями, работающими в регионе покупателя.
Длинный цикл сделок. Процесс занимает 25 дней с момента подачи заявки до отгрузки товара и ещё 36 дней до получения оплаты. Менеджеры обладают ограниченной информацией о клиентах и перспективных сделках, а также не используют инструменты для прогнозирования вероятности их закрытия. Это приводит к срыву 64% сделок. Хотя в CRM фиксируются причины потери клиентов, компания не проводит их системного анализа. Например, не изучаются проваленные сделки с пометкой «высокая цена», не предпринимаются шаги по оптимизации себестоимости товаров, которые часто становятся причиной отказов.
Принята практика продажи товара в пути со склада поставщика с дополнительной скидкой. Однако прогнозируемый срок поставки срывается в среднем на 25 дней, что приводит к снижению доверия со стороны клиентов, снижению спроса на товар в пути.
Плохо выстроена работа с дебиторкой. Менеджеры стремятся закрыть сделку на любых условиях. Не проверяется изменение платёжеспособности действующих клиентов. Компания может отгрузить в отсрочку товар клиенту, который закрывал долг четыре месяца, повторно “заморозить” поступление денег. Это приводит к конфликтам между отделом продаж, финансистами и юристами. Новые контракты долго согласовываются, договора с крупнейшими заказчиками не заключаются из-за наличия в контрактах штрафных санкций.
Команда не знает, каких клиентов выгодно развивать, чтобы повысить вероятность совершения сделки. Отсутствуют данные о потребности клиентов, диалог менеджеров с клиентами похож на “попрошайничество с протянутой рукой”, а не деловые переговоры. Первую задачу, которую мы поставили менеджерам: провести переговоры с клиентами и оценить их потенциал спроса. По результатам полученных данных мы сегментируем клиентов по нескольким критериям:
●Сфера деятельности;
●Объём приносимой прибыли;
●Стратегический потенциал;
●Рентабельность сделок и платёжная дисциплина;
●Эффективность продаж ассортимента.
Результаты сегментации обсуждаем с менеджерами по продажам на тренинге, выделяя лучших и худших клиентов в таблицу:
Из-за ограниченного спроса менеджеры постоянно сталкиваются с жёсткой ценовой конкуренцией. Например, 45% клиентов фасадной плитки ищут самое дешёвое предложение на рынке в соответствии с установленными требованиями инженеров, бренд производителя, качество и долговечность имеют второстепенное значение. Чтобы удержать сделку, менеджеры снижают цены, что сопутствует снижению общей рентабельности. Высокая стоимость доставки в отдалённые регионы также снижает рентабельность, компания вынуждена давать дополнительные скидки, чтобы сохранить конкурентное предложение в сравнении с компаниями, работающими в регионе покупателя.
Длинный цикл сделок. Процесс занимает 25 дней с момента подачи заявки до отгрузки товара и ещё 36 дней до получения оплаты. Менеджеры обладают ограниченной информацией о клиентах и перспективных сделках, а также не используют инструменты для прогнозирования вероятности их закрытия. Это приводит к срыву 64% сделок. Хотя в CRM фиксируются причины потери клиентов, компания не проводит их системного анализа. Например, не изучаются проваленные сделки с пометкой «высокая цена», не предпринимаются шаги по оптимизации себестоимости товаров, которые часто становятся причиной отказов.
Принята практика продажи товара в пути со склада поставщика с дополнительной скидкой. Однако прогнозируемый срок поставки срывается в среднем на 25 дней, что приводит к снижению доверия со стороны клиентов, снижению спроса на товар в пути.
Плохо выстроена работа с дебиторкой. Менеджеры стремятся закрыть сделку на любых условиях. Не проверяется изменение платёжеспособности действующих клиентов. Компания может отгрузить в отсрочку товар клиенту, который закрывал долг четыре месяца, повторно “заморозить” поступление денег. Это приводит к конфликтам между отделом продаж, финансистами и юристами. Новые контракты долго согласовываются, договора с крупнейшими заказчиками не заключаются из-за наличия в контрактах штрафных санкций.
Команда не знает, каких клиентов выгодно развивать, чтобы повысить вероятность совершения сделки. Отсутствуют данные о потребности клиентов, диалог менеджеров с клиентами похож на “попрошайничество с протянутой рукой”, а не деловые переговоры. Первую задачу, которую мы поставили менеджерам: провести переговоры с клиентами и оценить их потенциал спроса. По результатам полученных данных мы сегментируем клиентов по нескольким критериям:
●Сфера деятельности;
●Объём приносимой прибыли;
●Стратегический потенциал;
●Рентабельность сделок и платёжная дисциплина;
●Эффективность продаж ассортимента.
Результаты сегментации обсуждаем с менеджерами по продажам на тренинге, выделяя лучших и худших клиентов в таблицу:
С помощью таблицы “идеального клиента” определяем характеристики действующих клиентов, выделяем список “лучших клиентов” (приносят компании максимум прибыли) в отдельный столбец. На основании характеристик “лучших клиентов”, формируем характеристики “идеального клиента”. Под “идеальным клиентом” мы понимаем перечень усреднённых характеристик, которые присутствуют в “лучших клиентах”. Ни в коем случае не придумывайте характеристики “идеального клиента” без опоры на действующих клиентов, иначе вы сформируете критерии не существующих на рынке клиентов и поставите отделу продаж невыполнимую задачу.
Таблица позволила нам решить несколько важных задач:
●Выделить список стратегически важных клиентов;
●Увидеть потенциал роста продаж по действующим клиентам;
●Определить характеристики клиентов, которые нам необходимо искать;
●Решить спорные вопросы. Например, перед менеджерами стоит задача развивать двух крупных клиентов, требующих к поставке эксклюзивный ассортимент.
По всем лучшим клиентам вместе с менеджерами составляем список перемен:
Таблица позволила нам решить несколько важных задач:
●Выделить список стратегически важных клиентов;
●Увидеть потенциал роста продаж по действующим клиентам;
●Определить характеристики клиентов, которые нам необходимо искать;
●Решить спорные вопросы. Например, перед менеджерами стоит задача развивать двух крупных клиентов, требующих к поставке эксклюзивный ассортимент.
По всем лучшим клиентам вместе с менеджерами составляем список перемен:
Перемены разделяем на три категории: непрерывный подъём, внезапное событие и длительный процесс. Непрерывный подъём — список задач, решение которых позволит клиенту эффективно развивать свой бизнес в долгосрочной перспективе, стабильно увеличивая объём закупок. Внезапное событие — список задач, которые мы можем решить быстро, и они повлияют на одну или несколько текущих сделок. Длительный процесс — задачи, результат по которым можно достичь не раньше чем через шесть месяцев.
Чтобы корректно составить список перемен, менеджер должен хорошо знать потребности, проблемы и потенциал клиентов. Прежде чем приступить к сбору, мы дополнили карту компании необходимыми параметрами, чтобы заказчик мог использовать данные для корректировки стратегии, сегментации клиентов и разработке программы продвижения. В процессе исполнения задачи мы учили команду эффективно взаимодействовать с партнёрами, корректно фиксировать данные и делать выводы по каждому клиенту. В результате каждый менеджер становится участником в формировании стратегии продаж.
На основе агрегации данных о клиентах составляется список задач с потенциальным объёмом:
Чтобы корректно составить список перемен, менеджер должен хорошо знать потребности, проблемы и потенциал клиентов. Прежде чем приступить к сбору, мы дополнили карту компании необходимыми параметрами, чтобы заказчик мог использовать данные для корректировки стратегии, сегментации клиентов и разработке программы продвижения. В процессе исполнения задачи мы учили команду эффективно взаимодействовать с партнёрами, корректно фиксировать данные и делать выводы по каждому клиенту. В результате каждый менеджер становится участником в формировании стратегии продаж.
На основе агрегации данных о клиентах составляется список задач с потенциальным объёмом:
Затем оцениваем задачи по возможностям и срокам исполнения, эффективности, получения дополнительной прибыли. Выделяем ключевые задачи и распределяем по командам для исполнения. Определяем ближайшую цель продажи по каждому клиенту, она содержит конкретную номенклатуру, цены и срок.
Реализация таких задач уже на второй месяц работы над проектом позволила нам увеличить продажи на 6% к аналогичному периоду прошлого года. Мы также увидели возможности роста на 13% в течение шести месяцев. Напомню, вся работа была проделана в условиях падающего спроса и только в отношении действующих клиентов.
Для определения рычагов роста работаем с внутренними данными, сопоставляем зависимость продаж от эффективности планирования и ценообразования, оцениваем динамику спроса по клиентам и номенклатуре, изучаем загрузку менеджеров и статистику по воронке продаж. Выявляем возможности для роста:
Реализация таких задач уже на второй месяц работы над проектом позволила нам увеличить продажи на 6% к аналогичному периоду прошлого года. Мы также увидели возможности роста на 13% в течение шести месяцев. Напомню, вся работа была проделана в условиях падающего спроса и только в отношении действующих клиентов.
Для определения рычагов роста работаем с внутренними данными, сопоставляем зависимость продаж от эффективности планирования и ценообразования, оцениваем динамику спроса по клиентам и номенклатуре, изучаем загрузку менеджеров и статистику по воронке продаж. Выявляем возможности для роста:
Рычаги роста позволили заказчику увидеть, за счёт каких внутренних изменений он может достичь роста продаж решением внутренних проблем и выстраиванием более эффективных бизнес-процессов. Перед компанией ставится много задач с понятными и простыми изменениями, каждая из которых влияет на общий показатель. Например, отдел закупок не работал со статистикой упущенного спроса, в результате чего каждая новая закупка повторяла ошибки, совершённые в предыдущем периоде. Исправляя ошибки планирования мы можем повысить уровень конверсии от выставленного коммерческого предложения к сделке на 10%, что приведёт к росту продаж на 15,1 млн. руб. в месяц. Работа над всеми показателями одновременно приведет к росту в 69%.
На первом этапе мы выявили проблемы и сформировали полный перечень изменений с расчётами их влияния на конечный результат. В последующих этапах мы будем работать над реализацией этих изменений.
Этап 2. Формирование потенциальной клиентской базы
Используя анализ лучших и худших клиентов, провели сегментацию в CRM, изменив алгоритмы взаимодействия менеджеров с клиентами. Основное время менеджеров распределялось на лучших клиентов и задачи по этим клиентам, направленные на улучшение. Для худших клиентов скорректированы условия сотрудничества: цены, условия доставки и отсрочки, установили минимальную сумму сделки.
Для загрузки менеджеров новыми клиентами приступили к работе по формированию потенциальной клиентской базы. В условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры мы начали с анализа отраслевых тенденций, изучив динамику развития строительной отрасли по отдельным сегментам. Это позволило выделить перспективные направления с положительной динамикой роста, а также проанализировать соотношение текущих и стратегических инвестиций в отрасль. Полученные инсайты дали возможность выстроить опережающую стратегию, сфокусировавшись на поиске потенциальных заказчиков, заинтересованных в реализации крупных инфраструктурных проектов.
На первом этапе мы выявили проблемы и сформировали полный перечень изменений с расчётами их влияния на конечный результат. В последующих этапах мы будем работать над реализацией этих изменений.
Этап 2. Формирование потенциальной клиентской базы
Используя анализ лучших и худших клиентов, провели сегментацию в CRM, изменив алгоритмы взаимодействия менеджеров с клиентами. Основное время менеджеров распределялось на лучших клиентов и задачи по этим клиентам, направленные на улучшение. Для худших клиентов скорректированы условия сотрудничества: цены, условия доставки и отсрочки, установили минимальную сумму сделки.
Для загрузки менеджеров новыми клиентами приступили к работе по формированию потенциальной клиентской базы. В условиях неблагоприятной рыночной конъюнктуры мы начали с анализа отраслевых тенденций, изучив динамику развития строительной отрасли по отдельным сегментам. Это позволило выделить перспективные направления с положительной динамикой роста, а также проанализировать соотношение текущих и стратегических инвестиций в отрасль. Полученные инсайты дали возможность выстроить опережающую стратегию, сфокусировавшись на поиске потенциальных заказчиков, заинтересованных в реализации крупных инфраструктурных проектов.
Изучили конкурентов, собрали аналитику по их клиентам:
Получили список потенциальных клиентов с данными о действующем объёме потребления. Установили план для отдела продаж по привлечению новых клиентов, который учитывал приоритеты по выходу на лиц, принимающих решение в зависимости объёма потребления и отраслевой специфики, установили целевые показатели по объёмам.
Изучили статистику по тендерным закупкам, составили рейтинг компании по объёмам и частоте закупок товаров нашего партнёра. Оценили требования покупателей к поставщикам, стоимость контрактов, победителей. Составили план работ по клиентам, совершающим закупки на тендерных площадках.
Конверсия по привлечению новых клиентов от холодного звонка до первой сделки выросла с 0,002% до 37%. Вместо холодных звонков клиентам без потребности в закупках менеджеры начали фокусироваться на компаниях с прогнозируемым спросом и чёткими требованиями к поставщикам.
Давайте сравним. До получения списка клиентов, сформированного на основе рыночной аналитики, отдел продаж обработал за месяц 96 клиентов, совершив для этого 2 640 звонков, и заключил две сделки на сумму 134 тыс. руб. После получения клиентской базы на основе данных, отдел продаж за месяц проработал 30 клиентов, совершив 228 звонков, и заключил 11 сделок на сумму 3 036 тыс. руб.
Этап 3. Внедрение инструментов продаж
B2B продажи — это когда нужно не просто продать продукт, а собрать «комитет по восторгу», где финансовый директор ищет скидку, технический директор — интеграцию, а закупщик — возможность бесплатно посетить йогу. И все хотят бесплатный мерч!
Если без шуток, то одна из самых распространённых ошибок B2B-продаж — это ограниченное взаимодействие менеджера по продажам с закупщиком, который является экономическим покупателем и выбирает поставщика исключительно по цене. Отсюда возникают проблемы ценового демпинга, длительного цикла сделки и низкой дисциплины оплаты, о которых я писал выше. Менеджеру просто не с кем обсуждать возможности стратегического развития, в результате все сделки сводятся к наличию товара по самой низкой цене на момент отправки заявки.
Мы выделяем четыре типа клиентов внутри одной компании: экономический и технический покупатель, консультант и конечный эксплуатант. Подробнее о подходе читайте в нашем материале: “Как выявлять ЛПР в B2B продажах”. Обучаем команду и адаптируем этот подход в CRM. В задачи менеджера теперь входит не только обсуждение сделки с менеджером по закупкам, но и выход на всех лиц, влияющие на решение о закупке, выявление их личной потребности и адаптации приложений под эти потребности.
Изучили статистику по тендерным закупкам, составили рейтинг компании по объёмам и частоте закупок товаров нашего партнёра. Оценили требования покупателей к поставщикам, стоимость контрактов, победителей. Составили план работ по клиентам, совершающим закупки на тендерных площадках.
Конверсия по привлечению новых клиентов от холодного звонка до первой сделки выросла с 0,002% до 37%. Вместо холодных звонков клиентам без потребности в закупках менеджеры начали фокусироваться на компаниях с прогнозируемым спросом и чёткими требованиями к поставщикам.
Давайте сравним. До получения списка клиентов, сформированного на основе рыночной аналитики, отдел продаж обработал за месяц 96 клиентов, совершив для этого 2 640 звонков, и заключил две сделки на сумму 134 тыс. руб. После получения клиентской базы на основе данных, отдел продаж за месяц проработал 30 клиентов, совершив 228 звонков, и заключил 11 сделок на сумму 3 036 тыс. руб.
Этап 3. Внедрение инструментов продаж
B2B продажи — это когда нужно не просто продать продукт, а собрать «комитет по восторгу», где финансовый директор ищет скидку, технический директор — интеграцию, а закупщик — возможность бесплатно посетить йогу. И все хотят бесплатный мерч!
Если без шуток, то одна из самых распространённых ошибок B2B-продаж — это ограниченное взаимодействие менеджера по продажам с закупщиком, который является экономическим покупателем и выбирает поставщика исключительно по цене. Отсюда возникают проблемы ценового демпинга, длительного цикла сделки и низкой дисциплины оплаты, о которых я писал выше. Менеджеру просто не с кем обсуждать возможности стратегического развития, в результате все сделки сводятся к наличию товара по самой низкой цене на момент отправки заявки.
Мы выделяем четыре типа клиентов внутри одной компании: экономический и технический покупатель, консультант и конечный эксплуатант. Подробнее о подходе читайте в нашем материале: “Как выявлять ЛПР в B2B продажах”. Обучаем команду и адаптируем этот подход в CRM. В задачи менеджера теперь входит не только обсуждение сделки с менеджером по закупкам, но и выход на всех лиц, влияющие на решение о закупке, выявление их личной потребности и адаптации приложений под эти потребности.
Понимая разницу в подходах лиц, принимающих решение о закупке, мы подготавливаем материалы для каждого в отдельности. Например, для технического покупателя мы рассказываем о технических преимуществах продукции, а для экономичного покупателя — выгоду от закупки. Затем проводим первые переговоры с участием специалистов нашего агентства.
Парадоксально! Но обсудив выгоды и проблемы с разными лицами, принимающими решение о закупке, мы начинаем понимать, какие планы компания строит по развитию, можем спрогнозировать спрос по объёму и ассортименту и сформировать складские остатки под клиента. Нивелировать ценовой демпинг, участвуя в создании технического задания на закупку. Сократить цикл сделки, понимая, через какие внутренние процессы согласования она проходит. Сократить дебиторскую задолженность, обратив внимание на развитие взаимовыгодного сотрудничества, а также разделить закупку по разным контрактам: сохранить отсрочку по контрактам, реализуемым клиентом с отсрочкой, и установить предоплату по контрактам, реализуемым клиентам по предоплате.
Выявленные изменения мы вносим в задачи с потенциальным объёмом рассмотренные выше, и корректируем свои действия, направленные на развитие.
Внедряем концепцию “Выигрыш — выигрыш”. Сделка выгодна нам и нашему клиенту. Мы получаем достаточно прибыли, клиент - высокую удовлетворённость. Использование концепции исключает возможность сотрудничества с компаниями, стремящимися только собственной выгоды, например, “сталкиванию конкурентов друг с другом” для ценового демпинга.
Для снижения дебиторской задолженности внедряем ряд инструментов:
1.Автоматизация:
●Проверка платёжеспособности клиентов — благодаря автоматизации учётной системы с системой проверки контрагента. Установка лимитов кредитования. Если система передаёт информацию о снижении финансовой устойчивости в систему учёта, создаётся документ о снижении лимита кредита, который рассматривают ответственные сотрудники;
●Рейтинг дисциплины оплаты клиентов. При снижении рейтинга лимит кредитования также требует пересмотра.
●Автоматическая рассылка писем с напоминанием о дате оплаты, а также в случае просроченной оплаты.
2.Ценообразование:
●Установка разных ценовых условий при работе с отсрочкой платежа и предоплате;
●Динамические скидки на следующий заказ за раннюю оплату.
3.Факторинг:
●Продажа части дебиторки факторинговым компаниям для мгновенного получения ликвидности.
Внедряем инструменты скоринга — оценки вероятности заключения сделки. Скоринг позволяет снизить объём работы менеджеров над сделками, вероятность продажи которым минимальна, что повышает эффективность работы с важными сделками.
По итогам реализованного этапа, менеджеры научились обсуждать с клиентами их стратегические планы, адаптировать предложения под интересы лиц, принимающих решение о покупке. Это позволило лучше сформировать перечень необходимых изменений для удовлетворённости клиентов. Через три месяца после внедрения инструментов средний цикл сделки сократился на пять дней, дебиторская задолженность сократилась на 26%, средняя рентабельность сделок выросла на 2%. Эффективность взаимодействия отделов продаж и закупок возросла, за счёт согласования планов с учётом данных о спросе клиентов.
Этап 4. Подготовка отдела продаж к конкурентной борьбе и ценовому демпингу
Проводим сегментацию реализуемой продукции заказчиком по условиям сотрудничества с поставщиками. Выделяем продукцию, поставляемую на эксклюзивных условиях, на условиях официального дистрибьютора, по конкурентным ценам и по розничным ценам. Сопоставляем данную сегментацию с результатами, полученными от клиентов. Если номенклатура имеет высокий потенциал спроса, но поставляется по высоким ценам, разрабатываем мероприятия по изменениям условий поставки. Если востребованная номенклатура поставляется по конкурентным ценам, разрабатываем инструменты формирования ценности продукта.
Для формирования ценностей продукту проводим следующую работу:
●Изучаем проваленные сделки и сделки с низким уровнем рентабельности, выявляем допущенные ошибки;
●Выявляем ключевые факторы выбора клиентов вместе с командой отдела продаж;
●Соотносим факторы выбора клиентов с предложением, разрабатываем мероприятия по корректировке;
●Формируем добавленную стоимость продукта, отрабатываем возражения;
●Выстраиваем переговоры, презентации и коммерческие предложения на основе RDB-модели.
Товары, требующие создания ценности, мы разделили на две основные категории: товары под собственной маркой, и товары, закупаемые по условиям дистрибьюторского контракта.
Собственная товарная марка регулярно сталкивается с ценовым демпингом, конкуренты предлагают клиентам более дешёвые аналоги с худшими техническими характеристиками. Наша задача — научится доносить ценность до клиента. Если конкуренты предлагают товар за 100 р., а наш товар стоит 130 р., то клиент должен понимать, что переплата в 30 р. фактически приводит к экономии денег при использовании и длительной эксплуатации продукции.
Парадоксально! Но обсудив выгоды и проблемы с разными лицами, принимающими решение о закупке, мы начинаем понимать, какие планы компания строит по развитию, можем спрогнозировать спрос по объёму и ассортименту и сформировать складские остатки под клиента. Нивелировать ценовой демпинг, участвуя в создании технического задания на закупку. Сократить цикл сделки, понимая, через какие внутренние процессы согласования она проходит. Сократить дебиторскую задолженность, обратив внимание на развитие взаимовыгодного сотрудничества, а также разделить закупку по разным контрактам: сохранить отсрочку по контрактам, реализуемым клиентом с отсрочкой, и установить предоплату по контрактам, реализуемым клиентам по предоплате.
Выявленные изменения мы вносим в задачи с потенциальным объёмом рассмотренные выше, и корректируем свои действия, направленные на развитие.
Внедряем концепцию “Выигрыш — выигрыш”. Сделка выгодна нам и нашему клиенту. Мы получаем достаточно прибыли, клиент - высокую удовлетворённость. Использование концепции исключает возможность сотрудничества с компаниями, стремящимися только собственной выгоды, например, “сталкиванию конкурентов друг с другом” для ценового демпинга.
Для снижения дебиторской задолженности внедряем ряд инструментов:
1.Автоматизация:
●Проверка платёжеспособности клиентов — благодаря автоматизации учётной системы с системой проверки контрагента. Установка лимитов кредитования. Если система передаёт информацию о снижении финансовой устойчивости в систему учёта, создаётся документ о снижении лимита кредита, который рассматривают ответственные сотрудники;
●Рейтинг дисциплины оплаты клиентов. При снижении рейтинга лимит кредитования также требует пересмотра.
●Автоматическая рассылка писем с напоминанием о дате оплаты, а также в случае просроченной оплаты.
2.Ценообразование:
●Установка разных ценовых условий при работе с отсрочкой платежа и предоплате;
●Динамические скидки на следующий заказ за раннюю оплату.
3.Факторинг:
●Продажа части дебиторки факторинговым компаниям для мгновенного получения ликвидности.
Внедряем инструменты скоринга — оценки вероятности заключения сделки. Скоринг позволяет снизить объём работы менеджеров над сделками, вероятность продажи которым минимальна, что повышает эффективность работы с важными сделками.
По итогам реализованного этапа, менеджеры научились обсуждать с клиентами их стратегические планы, адаптировать предложения под интересы лиц, принимающих решение о покупке. Это позволило лучше сформировать перечень необходимых изменений для удовлетворённости клиентов. Через три месяца после внедрения инструментов средний цикл сделки сократился на пять дней, дебиторская задолженность сократилась на 26%, средняя рентабельность сделок выросла на 2%. Эффективность взаимодействия отделов продаж и закупок возросла, за счёт согласования планов с учётом данных о спросе клиентов.
Этап 4. Подготовка отдела продаж к конкурентной борьбе и ценовому демпингу
Проводим сегментацию реализуемой продукции заказчиком по условиям сотрудничества с поставщиками. Выделяем продукцию, поставляемую на эксклюзивных условиях, на условиях официального дистрибьютора, по конкурентным ценам и по розничным ценам. Сопоставляем данную сегментацию с результатами, полученными от клиентов. Если номенклатура имеет высокий потенциал спроса, но поставляется по высоким ценам, разрабатываем мероприятия по изменениям условий поставки. Если востребованная номенклатура поставляется по конкурентным ценам, разрабатываем инструменты формирования ценности продукта.
Для формирования ценностей продукту проводим следующую работу:
●Изучаем проваленные сделки и сделки с низким уровнем рентабельности, выявляем допущенные ошибки;
●Выявляем ключевые факторы выбора клиентов вместе с командой отдела продаж;
●Соотносим факторы выбора клиентов с предложением, разрабатываем мероприятия по корректировке;
●Формируем добавленную стоимость продукта, отрабатываем возражения;
●Выстраиваем переговоры, презентации и коммерческие предложения на основе RDB-модели.
Товары, требующие создания ценности, мы разделили на две основные категории: товары под собственной маркой, и товары, закупаемые по условиям дистрибьюторского контракта.
Собственная товарная марка регулярно сталкивается с ценовым демпингом, конкуренты предлагают клиентам более дешёвые аналоги с худшими техническими характеристиками. Наша задача — научится доносить ценность до клиента. Если конкуренты предлагают товар за 100 р., а наш товар стоит 130 р., то клиент должен понимать, что переплата в 30 р. фактически приводит к экономии денег при использовании и длительной эксплуатации продукции.
Для формирования таких ценностей изучаем технические характеристики и результаты испытаний продукции у производителя. Рассчитываем экономическое обоснование ценности продукта. Подготавливаем программу обучения для менеджеров по продажам. Для усиления позиционирования на основе ценности передаём на бесплатной основе ключевым клиентам два продукта: наш бренд и дешёвый аналог для проведения заключения. Используем заключение заказчика в качестве преимущества для других клиентов.
Товары, поставляемые по дистрибьюторскому контракту, чаще всего, конкурируют по цене между дистрибьюторами. Это один и тот же товар, под одним и тем же брендом, но с разным ценовым предложением. Для таких товаров внедряем анализ перекрёстной эластичности. Инструмент позволяет выявить влияние изменения цен конкурентов на продажи. Большинство клиентов не проводят мониторинг цен на весь ассортимент и по всем конкурентам, это слишком затратно. Но они всегда будут оценивать предложения значимым позициям. Регулярный мониторинг цен конкурентов и анализ перекрёстной эластичности позволяет максимизировать прибыль при сохранении спроса.
Ценность на товары, поставляемые по дистрибьюторскому контракту, мы формируем за счёт сервиса. Если клиенту необходимо наличие товара в большом объёме на определённом этапе строительства, то мы планируем поставку такого товара под клиента. Какой бы ни была цена у конкурента, он не может удовлетворить полную потребность клиента. Готовность удовлетворять особые условия клиентов формируют добавленную стоимость.
Данные о потребностях клиентов, собранные ранее, позволяют усилить ценность предложения, улучшить прогнозирование спроса и ускорить сбыт залежалых товаров. Рассылка писем со списком неликвидной продукции по сниженным ценам работала плохо, так как клиентов просто нет времени искать в этих больших списках именно тот товар, которым им нужен. Разделив списки по группам клиентом, мы сделали кастомизированные предложения. Они дали нам возможность с каждым обсудить стоимость и сроки выкупа товара. Через три месяца продали 50% неликвидной продукции.
По итогам реализованных мероприятий
По итогам реализованных мероприятий была разработана обучающая программа для менеджеров по продажам, направленная на глубокое погружение в продукт и его преимущества. За полгода это позволило увеличить рентабельность сделок на 6% благодаря грамотному позиционированию ценности и корректировке ценовой политики.
Этап 5. Воронка продаж
Товары, поставляемые по дистрибьюторскому контракту, чаще всего, конкурируют по цене между дистрибьюторами. Это один и тот же товар, под одним и тем же брендом, но с разным ценовым предложением. Для таких товаров внедряем анализ перекрёстной эластичности. Инструмент позволяет выявить влияние изменения цен конкурентов на продажи. Большинство клиентов не проводят мониторинг цен на весь ассортимент и по всем конкурентам, это слишком затратно. Но они всегда будут оценивать предложения значимым позициям. Регулярный мониторинг цен конкурентов и анализ перекрёстной эластичности позволяет максимизировать прибыль при сохранении спроса.
Ценность на товары, поставляемые по дистрибьюторскому контракту, мы формируем за счёт сервиса. Если клиенту необходимо наличие товара в большом объёме на определённом этапе строительства, то мы планируем поставку такого товара под клиента. Какой бы ни была цена у конкурента, он не может удовлетворить полную потребность клиента. Готовность удовлетворять особые условия клиентов формируют добавленную стоимость.
Данные о потребностях клиентов, собранные ранее, позволяют усилить ценность предложения, улучшить прогнозирование спроса и ускорить сбыт залежалых товаров. Рассылка писем со списком неликвидной продукции по сниженным ценам работала плохо, так как клиентов просто нет времени искать в этих больших списках именно тот товар, которым им нужен. Разделив списки по группам клиентом, мы сделали кастомизированные предложения. Они дали нам возможность с каждым обсудить стоимость и сроки выкупа товара. Через три месяца продали 50% неликвидной продукции.
По итогам реализованных мероприятий
По итогам реализованных мероприятий была разработана обучающая программа для менеджеров по продажам, направленная на глубокое погружение в продукт и его преимущества. За полгода это позволило увеличить рентабельность сделок на 6% благодаря грамотному позиционированию ценности и корректировке ценовой политики.
Этап 5. Воронка продаж
РОП уверен, что воронка продаж — это «позвонил → получил заказ → продал». Но когда падают лиды в “решето”, никогда не знаешь, какая продажа “выстрелит”. Воронка без аналитики — это как “дуршлаг”: всё утекает, кроме отчаяния. Отсюда спрос, как “американские горки”, отсутствие надёжного плана продаж, неравномерная нагрузка среди менеджеров, о которых я писал на первом этапе.
В первую очередь мы меняем бизнес-процессы. Менеджеры учатся работать с новой воронкой продаж — мы наблюдаем за результатами. На некоторых этапах тестирования вносим корректировки — цель, сделать использование воронки максимально результативной.
Подход по взаимоотношению с клиентами на разных этапах развития отношений и разных сегментах отличается. Например, конверсия в продажу с заявки от нового клиента будет ниже, чем от постоянного. При этом менеджеру по новому клиенту предстоит собрать ещё много информации и познакомится с представителями компании, чтобы понять реальные потребности. Разделяем воронки для новых и старых клиентов, адаптирую под разные сегменты рынка. Но сколько бы у нас ни было воронок, они объединяются в одну, чтобы оценить сводный результат.
По каждой воронке в отдельности РОП может работать не только со статистикой, но и с эффективностью. Например, на этапе “в воронке” менеджеру необходимо определить результаты, которые нужны каждому лицу, влияющему на покупку, чтобы ощутить выигрыш, прежде чем сформулировать и направить предложение. РОП сможет увидеть, какие клиенты прошли этот этап, оценить эффективность проделанной работы, и при необходимости её скорректировать увеличив вероятность совершения успешной сделки.
В первую очередь мы меняем бизнес-процессы. Менеджеры учатся работать с новой воронкой продаж — мы наблюдаем за результатами. На некоторых этапах тестирования вносим корректировки — цель, сделать использование воронки максимально результативной.
Подход по взаимоотношению с клиентами на разных этапах развития отношений и разных сегментах отличается. Например, конверсия в продажу с заявки от нового клиента будет ниже, чем от постоянного. При этом менеджеру по новому клиенту предстоит собрать ещё много информации и познакомится с представителями компании, чтобы понять реальные потребности. Разделяем воронки для новых и старых клиентов, адаптирую под разные сегменты рынка. Но сколько бы у нас ни было воронок, они объединяются в одну, чтобы оценить сводный результат.
По каждой воронке в отдельности РОП может работать не только со статистикой, но и с эффективностью. Например, на этапе “в воронке” менеджеру необходимо определить результаты, которые нужны каждому лицу, влияющему на покупку, чтобы ощутить выигрыш, прежде чем сформулировать и направить предложение. РОП сможет увидеть, какие клиенты прошли этот этап, оценить эффективность проделанной работы, и при необходимости её скорректировать увеличив вероятность совершения успешной сделки.
В данной статье мы не детализируем процесс внедрения отдельных этапов воронки продаж. Полноценное руководство по их реализации доступно для скачивания в нашей корпоративной библиотеке.
Объединённая воронка продаж позволяет нам сформировать прогноз продаж на ближайшие три месяца. Команда продаж научилась ежедневно видеть количество и сумму сделок на каждом этапе воронки. Если воронка загружена “идеально”, т.е. на каждом этапе есть достаточное количество сделок, чтобы выполнить план продаж, команда уделяете внимание каждому этапу, распределяя время в соответствии с приоритетами. Но как только в воронке продаж возникают “перекосы”, то команда перераспределяет время, уделяя 50% времени тому этапу воронки, который начал “опустошаться”. Конечная цель, избежать “американских горок” и выполнить план продаж.
Внедряя воронку продаж, мы увидели, что в 40% случаев отдел продаж сталкивается с проблемами взаимодействия с сотрудниками склада, службы логистики, отдела закупок. В некоторых случаях менеджеры тратят до 30% своего времени на такие взаимодействия. Это серьёзные потери, пока продавцы тратят время на смежные подразделения, они не могут наполнять воронку новыми заказами. Мы предложили заказчику изменить некоторые бизнес-процессы и KPI показатели, так чтобы они работали в интересах отдела продаж.
План продаж рассчитывался по результатам финансового планирования, сопоставляя планируемые затраты с целевыми показателями по прибыли. Такой подход некорректен, так как не имеет ничего общего с возможностями клиентов и ресурсами отдела продаж. Внедряя воронку, мы сконцентрировались на достижении результата по каждому клиенту, напротив которого стояла задача продать определённый перечень номенклатуры и количество. Затем мы рассортировали все сделки по нашей воронке продаж, и сопоставили их потенциальный результат в сравнении с запланированными ожиданиями. На каждом этапе мы увидели массу отклонений, над которыми компании предстояло работать, чтобы исправить ситуацию и достигнуть плана.
Например, средний чек по сделкам “идеальных клиентов” составляет 251 тыс. руб., а средний чек нового клиента - 32 тыс. руб. на этапе “предварительное согласие”. Мы возвращаемся к этапу воронки “рынок” и смотрим, правильно ли мы оценили клиента, и существует ли у него потребность на 251 тыс. руб. Если такая потребность существует, необходимо проанализировать каждый этап воронки и найти ошибки, которые мы совершили, из-за которых клиент принял решение отдать нам неполную потребность. Если такой потребности нет, значит, мы совершили ошибку в выборе клиента и снижаем эффективность нашей воронки продаж.
Внедрив воронку продаж, мы улучшили бизнес-процессы компании, освободили сотрудников отдела продаж от задач, не влияющих на продажи. Научили команду эффективно рассчитывать план продаж, и выявлять проблемы в воронке продаж, на которые можно повлиять, чтобы улучшить конверсию. Научили менеджеров по продажам глубже изучать потребности клиентов, а РОПа эффективно распределять время команды и контролировать эффективность. Конверсию от заявок в продажи выросла с 35% до 52%.
Итоги:
За шесть месяцев работы над проектом мы увеличили выручку компании на 26%, повысили рентабельность сделок на 12%, что напрямую влияет на прибыль. Утвердили стратегию роста на три года на 69%.
Сегментация клиентов на «лучших» и «худших» позволила сфокусироваться на стратегически важных партнёрах, оптимизировать ресурсы и сократить убыточные сделки. Анализ рынка и конкурентов повысил конверсию новых клиентов с 0,002% до 37% благодаря точечному подходу и работе с целевыми заказчиками. Внедрение инструментов работы с разными типами покупателей сократило цикл сделок на 5 дней и снизило дебиторскую задолженность на 26%. Борьба с ценовым демпингом через создание ценности продукта (технические преимущества, сервис, индивидуальные условия) повысила среднюю маржу на 6%. Обучение менеджеров стратегическим переговорам и глубинному анализу клиентов превратило отдел из «исполнителей заказов» в партнёров для клиентов.
Результаты проекта показали — рост в кризис возможен через глубокую аналитику, сегментацию, создание ценности продукта и трансформацию отдела продаж в клиентоориентированную команду.
Благодарю команду заказчика за доверие, отзывчивость и готовность к изменениям.
На этом всё. Успешного вам развития бизнеса!
Объединённая воронка продаж позволяет нам сформировать прогноз продаж на ближайшие три месяца. Команда продаж научилась ежедневно видеть количество и сумму сделок на каждом этапе воронки. Если воронка загружена “идеально”, т.е. на каждом этапе есть достаточное количество сделок, чтобы выполнить план продаж, команда уделяете внимание каждому этапу, распределяя время в соответствии с приоритетами. Но как только в воронке продаж возникают “перекосы”, то команда перераспределяет время, уделяя 50% времени тому этапу воронки, который начал “опустошаться”. Конечная цель, избежать “американских горок” и выполнить план продаж.
Внедряя воронку продаж, мы увидели, что в 40% случаев отдел продаж сталкивается с проблемами взаимодействия с сотрудниками склада, службы логистики, отдела закупок. В некоторых случаях менеджеры тратят до 30% своего времени на такие взаимодействия. Это серьёзные потери, пока продавцы тратят время на смежные подразделения, они не могут наполнять воронку новыми заказами. Мы предложили заказчику изменить некоторые бизнес-процессы и KPI показатели, так чтобы они работали в интересах отдела продаж.
План продаж рассчитывался по результатам финансового планирования, сопоставляя планируемые затраты с целевыми показателями по прибыли. Такой подход некорректен, так как не имеет ничего общего с возможностями клиентов и ресурсами отдела продаж. Внедряя воронку, мы сконцентрировались на достижении результата по каждому клиенту, напротив которого стояла задача продать определённый перечень номенклатуры и количество. Затем мы рассортировали все сделки по нашей воронке продаж, и сопоставили их потенциальный результат в сравнении с запланированными ожиданиями. На каждом этапе мы увидели массу отклонений, над которыми компании предстояло работать, чтобы исправить ситуацию и достигнуть плана.
Например, средний чек по сделкам “идеальных клиентов” составляет 251 тыс. руб., а средний чек нового клиента - 32 тыс. руб. на этапе “предварительное согласие”. Мы возвращаемся к этапу воронки “рынок” и смотрим, правильно ли мы оценили клиента, и существует ли у него потребность на 251 тыс. руб. Если такая потребность существует, необходимо проанализировать каждый этап воронки и найти ошибки, которые мы совершили, из-за которых клиент принял решение отдать нам неполную потребность. Если такой потребности нет, значит, мы совершили ошибку в выборе клиента и снижаем эффективность нашей воронки продаж.
Внедрив воронку продаж, мы улучшили бизнес-процессы компании, освободили сотрудников отдела продаж от задач, не влияющих на продажи. Научили команду эффективно рассчитывать план продаж, и выявлять проблемы в воронке продаж, на которые можно повлиять, чтобы улучшить конверсию. Научили менеджеров по продажам глубже изучать потребности клиентов, а РОПа эффективно распределять время команды и контролировать эффективность. Конверсию от заявок в продажи выросла с 35% до 52%.
Итоги:
За шесть месяцев работы над проектом мы увеличили выручку компании на 26%, повысили рентабельность сделок на 12%, что напрямую влияет на прибыль. Утвердили стратегию роста на три года на 69%.
Сегментация клиентов на «лучших» и «худших» позволила сфокусироваться на стратегически важных партнёрах, оптимизировать ресурсы и сократить убыточные сделки. Анализ рынка и конкурентов повысил конверсию новых клиентов с 0,002% до 37% благодаря точечному подходу и работе с целевыми заказчиками. Внедрение инструментов работы с разными типами покупателей сократило цикл сделок на 5 дней и снизило дебиторскую задолженность на 26%. Борьба с ценовым демпингом через создание ценности продукта (технические преимущества, сервис, индивидуальные условия) повысила среднюю маржу на 6%. Обучение менеджеров стратегическим переговорам и глубинному анализу клиентов превратило отдел из «исполнителей заказов» в партнёров для клиентов.
Результаты проекта показали — рост в кризис возможен через глубокую аналитику, сегментацию, создание ценности продукта и трансформацию отдела продаж в клиентоориентированную команду.
Благодарю команду заказчика за доверие, отзывчивость и готовность к изменениям.
На этом всё. Успешного вам развития бизнеса!
